Деятельность по маркетингу в Японии совершенно отлична от принятой на Западе и отражает различные географические, социальные, исторические факторы и особенности государственного устройства. Следующие факторы оказывают прямое и косвенное воздействие на стратегию японского маркетинга: сотрудничество между промышленностью и правительством; промышленная атмосфера; товары, ориентированные на мировой рынок.

Задачи и цели японских компаний направлены на национальные интересы и сотрудничество с правительством. Это может быть следствием японского опыта в ранний период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять развитие современной промышленности, с тем чтобы Япония могла конкурировать с ведущими европейскими промышленными государствами. Исторически промышленный сектор тесно сотрудничал с правительством, оказавшись лицом к лицу с окружавшими его проблемами. Классический случай таких взаимоотношений наблюдался в конце 40-х - начале 50-х годов, когда правительство проводило в жизнь политику экономического возрождения, концентрируя финансовую помощь в таких секторах стратегического значения, как уголь, сталь и удобрения. Эта политика получила название «Политика первоочередности производства», благодаря которой японская промышленность дала новую жизнь всей экономике. Через последовательные долгосрочные экономические планы эти секторы получили государственную поддержку различными путями. В 1952 г. был принят закон об ускорении модернизации корпораций, охватывающий 32 основных промышленных сектора. Были приняты законы о механизации сельского хозяйства (1954 г.), второй план по модернизации сталелитейной промышленности (1955 г.), план по разработке национального автомобиля (1955 г.), специальный акт о содействии машиностроению (1956 г.), специальный акт о содействии электронной промышленности (1957 г.), специальный акт о содействии авиапромышленности (1958 г.), план модернизации угольной промышленности (1960 г.), специальный акт о горно-добывающей промышленности (1963 г.), закон об обновлении угольной промышленности (1967 г.). Кроме того, было создано отделение управления информационных систем при совещательном комитете по промышленной структуре Министерства внешней торговли и промышленности (1967 г.). Такое законодательное обеспечение явилось необходимой и эффективной мерой со стороны правительства для экономического успеха Японии в 70-е и 80-е годы.

Разрешение правительства импортировать новые технологии, особенно те, которые должны сыграть стратегическую роль в будущем развитии японской промышленности, является еще одним примером тесного сотрудничества между деловыми кругами и правительством. Японское правительство называет шесть «стратегически важных» областей технологии (самолетостроение, вооружение, взрывчатые вещества, ядерная энергетика, космос и вычислительная техника) и семь просто «важных» (компьютеры следующего поколения, лазерная и связанная с ней техника, новые материалы, металлокерамика, безртутный электролиз соленой воды, подводная добыча нефти, искусственная кожа), импорт продукции которых требует специального изучения.

В японской промышленности доминирует атмосфера конкуренции в духе сотрудничества. Японские компании в отдельных секторах промышленности ведут непримиримую конкурентную борьбу друг с другом. Конкуренция внутри страны приобретает подчас столь жесткий характер, что говорят: если компания может выжить на внутреннем рынке, то выживание и рост на зарубежных рынках пройдут относительно легко и просто.

Однако среди компаний существует и дух сотрудничества. Это становится заметно, когда промышленность в целом пытается разрешить свои проблемы, ведет переговоры с правительством, чутко реагируя на колебания спроса и действия антитрестовских законов. Например, оказавшись перед недавним глубоким спадом, 17 ведущих компаний, производящих основные промышленные материалы, образовали Ассоциацию предприятий по производству основных материалов. Эта группа проявила большую активность, направляла отчеты правительству и правящей либерально-демократической партии (ЛДП) об ухудшении условий рынка и их влиянии на показатели деятельности компаний. Она также подавала петиции как в правительство, так и в ЛДП с требованием изменить антитрестовские законы, заставить власти принять более гибкую политику по отношению к терпящей бедствие отрасли промышленности.

Еще одним примером служит Ассоциация японской фармацевтической промышленности (78 компаний), которая недавно приняла к исполнению распоряжение властей и согласилась прекратить политику поддержания минимального уровня цен на лекарства, продаваемые больницам и врачам. Стратегия определения цен была сочтена как несправедливая деловая практика, наносящая ущерб общественному благосостоянию. Эти примеры демонстрируют тесное сотрудничество компаний одного сектора промышленности, поддерживающих друг друга в охране общих интересов, хотя они и продолжают конкурировать друг с другом на рынке.

Японский импорт зарубежных технологий на ранних этапах жизненного цикла продукта обернулся чрезвычайно выгодным при последующем экспорте товара. Товар предназначен для удовлетворения потребностей рынка, для которого он произведен. Поэтому импорт технологии представляется не только процессом поглощения технологии, но также и процессом изучения зарубежного рынка. В ряде случаев японские производители импортируют технологию и начинают производство единственно с целью экспорта, не продавая товар в Японии. В целом, однако, конкуренция по закупке новых идей и технологий за границей бывает жесткой и даже жестокой, так как компания, которая первой импортирует технологию, будет, вероятно, способна выпускать товар новой марки на внутренний и внешний рынки.

Хотя современные концепции маркетинга не разрабатывались в Японии вплоть до конца 50-х годов, ряд практических мероприятий по маркетингу и бизнесу, ориентированному на потребителя, осуществлялся и до этого периода. Фактически этика бизнеса, ориентирующегося на потребителя, была широко распространена среди купеческого сословия еще в XVIII в. В учебнике по этике купеческого дела того времени говорится: «Купец - это человек, умеющий хорошо управляться с цифрами. Поэтому даже к пенни он не относится с пренебрежением.

Настоящее предназначение купца заключается в сколачивании состояния, копя каждое пенни.

Владельцем общественного благосостояния является народ. Поскольку склад ума людей схож с купеческим, купец должен продавать свой товар покупателю с полным пониманием того, что этой покупкой зря не будет потрачен даже пенни.

Купец, следовательно, должен убедить покупателя, что тот не тратит деньги впустую, а разумно расходует. их».

Очевидно, что, когда писались эти строки, Япония еще не достигла стадии массового потребления. Общество сталкивалось с постоянной нехваткой предметов потребления. Важным является, однако, то, что тогда, как и сейчас, удовлетворение покупателя рассматривалось как наиболее важная составляющая делового успеха.

Такая деловая этика весьма схожа с современной концепцией маркетинга в США. Как пишет Котлер, «концепция маркетинга представляет собой одну из философий управления, которая стремится определить и удовлетворить потребности покупателя, используя интегрированные программы маркетинга для достижения организационных целей '».

Сравнение этих двух определений деловой этики вскрывает едва заметную разницу в смещении акцентов. В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное, как учет желаний потребителя, общность ощущений с потребителем и удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания. В американском варианте, однако, акцент делается на стратегическом аспекте, т. е. определении потребности покупателя для достижения организационных целей. Японский вариант рассматривает вкусы и желания покупателя как врожденные черты, которые надо удовлетворять без рассуждений. По американской концепции покупателями манипулируют ради организационных целей. В американском маркетинге уговоры и убеждения потенциального покупателя - основная задача. Японский же маркетинг служит покупателю через товары и сервис. Японский лозунг - «Пусть за себя говорят товары и услуги» вместо «Пусть говорят продавцы».

Данная ориентация не всегда означает, однако, что интересы потребителя хорошо защищены органичной деловой этикой. Бывали случаи, когда интересы потребителей ущемлялись в результате неправильных действий какой-нибудь компании. Следовательно, требуются определенного рода законодательные меры. Защита потребителя через законодательную власть имеет короткую историю в Японии и пока отстает от Запада.

Таким образом, можно резюмировать обстановку вокруг маркетинга в Японии следующим образом: японская система маркетинга хорошо развита в отношении изучения спроса потребителя - его потребности воспринимаются и удовлетворяются через высококачественные товары и услуги. В определенном смысле это необходимое условие для общества с предпринимательской инициативой, чтобы по-настоящему ориентироваться на потребителя. Тем не менее Япония нуждается в усовершенствовании защиты потребителя через законодательную систему, для того чтобы помешать неправомерным действиям компаний. Это достаточное условие, чтобы считать общество ориентирующимся на потребителя.

Важность деятельности по сбыту продукции и выполнению заказов, т. е. функции маркетинга, и статус подразделений маркетинга в японских компаниях различаются в зависимости от профиля компаний и отрасли промышленности. В технологических и инженерных компаниях в промышленности, например, главную роль играют производственный и инженерный отделы, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических решений. Здесь роль маркетинга менее заметна. При таких обстоятельствах руководителю отдела маркетинга трудно рассчитывать на пост директора-распорядителя. В строительном деле, производстве электротоваров, на транспорте руководители из числа инженеров-производствекников преобладают на верхнем уровне управления.

В то же время в промышленных компаниях, чьи товары в известной степени стандартизированы и, следовательно, конкурируют, подразделение маркетинга столь же, если даже не больше, важно, как и другие функциональные подразделения. В эту категорию попадают компании текстильной, пищевой, химической, сталелитейной и резиновой промышленностей,

В целом подразделения маркетинга имеют более высокий статус в обслуживающих отраслях промышленности, чем в отраслях материального производства. Даже внутри отраслей материального производства на функцию маркетинга смотрят по-разному. В отраслях, производящих промышленные товары, где взаимоотношения между покупателем и продавцом предполагают долгосрочность и стабильность, усилия по маркетингу могут быть не столь энергичными, как в отраслях, производящих потребительские товары.

Подразделение, на которое возложены функции маркетинга, в японской компании называется «эйгьо-бу» («эйгьо» означает вести дело, а «бу» означает отдел) . До внедрения и восприятия современных концепций маркетинга в обязанность отдела входили все аспекты сбыта. Организационно отделы маркетинга не получили четко определенных функциональных обязанностей. Это произошло отчасти из-за недостаточного понимания значения деятельности по маркетингу, а частично потому, что служебные обязанности руководителей отдела маркетинга были неопределенны и двусмысленны. В те времена и даже сейчас функция маркетинга рассматривается в лучшем случае как синоним продажи. С тех пор растущее число компаний предприняло серьезные усилия по разработке организационной структуры отделов маркетинга, чтобы способствовать претворению своих концепций на основе стратегии маркетинга.

С начала 70-х годов выявились два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается структура отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах производится разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закреплены обязанности. На рис. 13.1 показана структура такого отдела. Типичными подотделами являются: сбыт, планирование сбыта, изучение рынка, реклама, покупательский кредит.

Среди этих подотделов подразделение по сбыту - единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата отдела.

Различия обязанностей линейного и аппаратного подотделов имеют большое значение для их руководителей. Руководитель, на которого возложены линейные функции, стремится остаться при них и получить повышение в верхний эшелон руководства через выполнение линейных функций. Руководитель, осуществляющий аппаратные функции, стремится остаться при выполнении той же аппаратной функции на протяжении длительного периода, что может служить преградой в гонке за повышение по службе. В этом одна из причин того, что руководители иногда не проявляют рвения к выполнению аппаратных обязанностей.

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка - в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга.

Основная функция подотдела планирования сбыта заключается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Данная задача рассматривается как очень важная, и ответственность за ее выполнение возлагается на сектор стратегического планирования корпорации под непосредственным руководством президента фирмы. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением.

Стратегия ценообразования различается между отраслями промышленности, компаниями и даже на разных этапах выпуска изделия. Производителями электрических и электронных приборов при выпуске новых изделий обычно принимается стратегия установления высокой цены на новый усовершенствованный продукт в расчете на потребителей, готовых заплатить такую цену («снятие сливок»). Она эффективна для привлечения и выявления состоятельных покупателей, определяющих общественное мнение. Стратегия «снятия сливок» предусматривает установление относительно высокой первоначальной цены, а затем постепенное ее снижение. Это наиболее гибкая стратегия при представлении товара на рынок. Она позволяет компании установить наивысшую цену, которую желающие получить данное изделие заплатят. Эта практика обеспечивает движение денежной наличности, которая должна покрыть первоначальный этап жизненного цикла изделия.

В таких конкурентных отраслях промышленности, как текстильная, переработка пищепродуктов, фармацевтическая, автомобильная, производство и поставка бензина, применяется стратегия ценообразования с более низким уровнем цен.

В общем, однако, уровень цен определяется как «издержки-плюс...», что основано на практике ценообразования в прошлом. Решение о назначении цены принимается при тесном сотрудничестве с производственными и инженерными отделами.

Другой основной функцией подотдела по планированию сбыта является планирование номенклатуры изделий, которая заключается в отборе и внедрении возможных товаров. Данная функция зачастую осуществляется совместно с производственным и инженерным отделами. Обширный анализ и сравнения качества и функциональных характеристик изделий компании и изделий конкурентов должны проводиться как подразделением по планированию сбыта, так и инженерно-техническими службами. В случае с промышленными товарами данные инженеров по сбыту (инженеров с опытом работы в области маркетинга или управленцев, специализирующихся на маркетинге, с инженерными навыками) являются решающими при определении качественных характеристик товара.

Подразделения по изучению рынка в японских компаниях появились в начале 60-х годов как функциональные подотделы в отделе маркетинга. До этого исследовательская функция осуществлялась несистематически, например за счет сбора вторичных данных, подписки на торговые журналы, получения информации из ассоциаций, обслуживающих определенную отрасль промышленности. Важность изучения рынка получала растущее признание по мере того, как рынок становился все более диверсифицированным и трудно поддающимся прогнозированию.

Прогнозирование спроса стало наиболее распространенным методом изучения. Поведение покупателя - другой объект изучения - исследуется с помощью опросных листов и методов психоанализа.

Одной «наследственной» проблемой является тенденция японских руководителей полагаться на свой предпринимательский опыт вместо исследований и прогнозирования. Таким руководителям приходится проявлять сдержанность в вопросе о полезности изучения рынка, хотя, как кажется, они постепенно признают его важность. Такого рода оговорки, особенно когда они присутствуют во мнении высшего эшелона руководства, затрудняют признание подразделения по изучению рынка полноценным в составе отдела маркетинга.

Основными рекламными средствами в Японии являются телевидение, газеты, журналы, рассылка рекламной литературы по почте, реклама на открытом воздухе. Ряд товаров появляется чаще других в каком-нибудь одном рекламном средстве: продукты питания и напитки рекламируются на телевидении и в газетах, косметика и моющие препараты - в журналах и на телевидении, строительные материалы и бытовая техника - в газетах, автомобили - в газетах и на радио.

Немногие рекламные подразделения разрабатывают и осуществляют планы по рекламе без сотрудничества с каким-либо рекламным агентством. Идеи, тематика, дизайн, планировка, выбор средств массовой информации и разбивка по времени становятся результатом обсуждений и совместной работы персонала, отвечающего за рекламу в компании, со специалистами по рекламе. Однако во многих случаях персонал компании предлагает лишь идею рекламы. Остальные задачи обычно решаются агентством, служащие которого должны быть близко знакомы с рекламной политикой фирмы-клиента.

Подразделение сбыта в основном отвечает непосредственно за продажу и связанную с ней деятельность. В этом подразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управление каналами распределения и модернизацией управления информационными системами (например, внедрение систем с использованияем ЭВМ) является его наиболее важной задачей.

Управление каналами распределения. Японские каналы распределения, усложненные длинными рядами посредников, нередко подвергались критике со стороны зарубежных сбытовиков, которые хотели выйти на японский рынок. Тем не менее у японских компаний имеются причины для этой, кажущейся неэффективной, системы. Одна из них в том, чтобы удовлетворить ежедневный спрос отдельной семьи на покупку и обслуживание. Этого не происходило, пока в конце 60-х годов предложения по модернизации японской системы распределения не возникли как со стороны правительства, так и деловых кругов.

Многие компании пытались снизить себестоимость перед лицом постоянного роста цен на нефть и сырье, большую часть которых приходится импортировать. Расходы на каналы системы массового обслуживания, которые в Японии весьма велики, стали основной целью. Для правительства настоятельная потребность - отреагировать на жалобы и критику зарубежных сбытовиков и разработать эффективную систему каналов массового обслуживания, управляемую соответствующей информационному веку системой ЭВМ.

Проблемы японских каналов распределения различаются, однако, между отраслями промышленности и категориями товаров. Общая проблема заключается в избытке независимых посредников, с которыми приходится делить значительную часть чистого дохода по всей системе каналов за счет простого перевода продуктов из одного слоя системы в другой. Процесс модернизации, следовательно, связан с упразднением и интеграцией услуг посредников. Данный процесс был начат во многих случаях производителями, а иногда посредниками, особенно в крупных супермаркетах (универсамах) и в сети фирменных магазинов.

Существует несколько способов видоизменения структуры каналов: 1) развить собственный канал компании под руководством отдела маркетинга; 2) учредить отдельную компанию по сбыту, ответственную за весь ассортимент изделий фирмы; 3) организовать оптовые и розничные торговые точки под контролем компании-производителя. Оптово-розничные магазины часто вступают в особые договорные отношения с компанией, чтобы заниматься исключительно ассортиментом изделий компании.

Первый из способов наиболее эффективен при сокращении числа слоев в системе каналов, но нередко сообщается о том, что отдел маркетинга не может себе позволить финансирование всех расходов на развертывание новой сети. Отдел маркетинга может также столкнуться с тем, что он не способен справиться с быстрорастущим спросом в период бума.

Эти проблемы вынуждают компании прибегнуть ко второму способу. Японская автомобильная промышленность следовала данной стратегии, хотя недавнее возникновение фирм «Тоёта Авто» и «Тоёта Авто Сейлз» представляет собой редкий случай обратного движения при разделении функций по производству и сбыту.

Третий способ (организация связанных оптово-розничных торговых точек в одной группе) является общим в таких отраслях промышленности, как косметическая, фармацевтическая, бытовая электро- и электронная техника.

Каждый из этих способов модернизации ставит под угрозу статус элементов канала. В частности, «изымаются» посредники. В этой тенденции существует, однако, одно исключение - появление в середине 60-х годов больших розничных точек торговли (сеть магазинов и супермаркетов). Через конкуренцию с посредниками или при их поглощении эти розничные торговые точки быстро росли, захватывая значительную часть рынка розничной торговли, в которой до этого безраздельно господствовали традиционные независимые предприятия розничной торговли. Эти розничные торговые точки улучшили свое положение во взаимоотношениях с производством. Процесс модернизации каналов массового обслуживания, однако, встретил растущее сопротивление мелких и средних независимых посреднических фирм в каждом крупном городе и привел к образованию таких региональных кооперативных ассоциаций, как Ассоциация независимых предприятий розничной торговли.

Компьютеризация операций. Ежедневная деятельность отделов маркетинга во многих компаниях фиксируется компьютерными системами. Крупные супермаркеты, например, используют информационные системы, оснащенные компьютерами, чтобы информация о спросе на товары и данные ассортимента изделий мгновенно становились доступными региональным складам. Такие промежуточные инстанции, как супермаркеты и сети фирменных магазинов, стремились минимизировать товарные запасы и лаг между заказом и поставкой товаров за счет введения систем с ЭВМ. Учреждение региональных распределительных центров и интеграция этих центров в крупные органы руководства делают всю систему каналов более гибкой. Относительно короткие расстояния между региональными распределительными центрами и точками розничной торговли, что отражает географические масштабы Японии, также делают систему каналов массового обслуживания с помощью ЭВМ более эффективной.

Производство предварительно переработанных пище-продуктов образует вторую по величине отрасль промышленности в Японии вслед за автомобильной. С начала 60-х годов быстрый рост японской экономики обеспечил женскую часть рабочей силы огромными возможностями для работы, что привело к крупным переменам в образе жизни и изменило привычки в еде в японских семьях. Работающим женщинам не хватает времени для приготовления пищи, а члены семей предпочитают, чтобы еда готовилась дома. Кроме того, возросший доход дал возможность каждой семье разнообразить вкусы и привычки в еде. Эти экономико-социальные изменения стимулировали рост промышленности по производству предварительно переработанных пищевых продуктов.

Хотя количество новых продуктов увеличивается каждый год, на национальном рынке могут удержаться лишь немногие. Это указывает на то, что промышленность приближается к фазе зрелости, несмотря на то, что тенденция роста остается неуклонной.

Политика выпуска предварительно переработанных продуктов охватывает три главные качественные характеристики: 1) вкус; 2) ингредиенты и 3) упаковку. Здесь остается совсем мало пространства для производителей, чтобы внедрить продукты за счет разработки совершенно новых ингредиентов. В большинстве случаев, когда внедряются так называемые новые продукты, «новые» означает измененную комбинацию аромата, ингредиентов и упаковки. При этих условиях дифференциация продуктов и соответственно сегментация рынка должны в основном проходить через интенсивную рекламу. Поэтому типичны высокие цены за рекламу.

В промышленности по выпуску предварительно переработанных пищепродуктов большое количество мелких элементов присутствует в самих каналах обслуживания. Производители обычно специализируются на изготовлении отдельных категорий пищепродуктов, и поэтому лишь немногие из них охватывают весь ассортимент изделий. Кроме того, каждый производитель стремится разработать свою собственную структуру канала. Следовательно, никакого основного стереотипа структуры канала распределения не существует. На рис. 13.3 показаны примеры структур канала, типичных для различных категорий продуктов.

Производство стали состоит из нескольких последовательных ступеней: 1) производство чугуна в чушках; 2) технологическая обработка; 3) прокат. Кроме того, в Японии имеются три типа производителей стали: 1 ) работающие на домнах (оборудованы для всех трех этапов); 2) работающие на электропечах (оборудованы только для обработки и проката стали); 3) работающие только с прокатом (оборудованы только для проката и резки).

Пятью крупнейшими (все они имеют домны) производителями являются «Джапан Стил Корпорейшн», «Ниппон Кокан Стил Корпорейшн», «Кавасаки Сейтецу Корпорейшн», «Сумитомо Кинзоку Корпорейшн» и «Кобе Сейко Йо Корпорейшн». Общее количество выработки чугуна в чушках этими пятью компаниями достигает почти 90 % всего производимого чугуна в Японии. Фирмы, оснащенные электропечами и прокатными станами, приобретают чугун в чушках у этих компаний, подвергают его переработке в сталь, прокатывают и нарезают ее. С 1975 г. годовой объем производства стали составлял около 100 млн. т (почти 70 % всех производственных мощностей использовалось для их выработки).

Технологическая переработка чугуна в чушках в сталь может быть сведена в категории двух типов: сталь, полученная холодной прокаткой, и стали специальных видов, например нержавеющая. Первая охватывает почти 85 % производства стали в Японии.

Оптовики представляют потенциальных потребителей производителям стали и заключают предварительный договор с покупателем, стабилизируя, таким образом, спрос на товар. Взаимоотношения между производителями стали, оптовиками или смешанными торговыми компаниями и покупателями из промышленности обычно имеют долгосрочный и стабильный характер. Оптовики предоставляют промышленным покупателям финансы, кредит и необходимую информацию. Иногда они даже играют роль аварийно-спасательной команды.

Одна характерная особенность сталелитейной промышленности в Японии заключается в том, что, несмотря на то, что число крупных домен невелико (создавая олигопольную характеристику рынка), цена товаров круто меняется. Так как на потребление сталепродуктов в значительной степени влияют условия рынка в других отраслях промышленности (автомобильной, строительной, машиностроении и т.д.), здесь наблюдается цикличная модель. Цены тоже вписываются в данную модель. Трудность различия между товарами и качественными характеристиками производителей стали превращает ценообразование в единственное стратегическое орудие в конкурентной борьбе за место на рынке. А современное технологическое оснащение, созданное в 60-е и 70-е годы, помогло Японии быстро нарастить общую производственную мощность, что привело к обстановке избыточного предложения на рынке. Конкуренция через сокращение цен была единственной крупной стратегией.

Ориентация японских изделий из стали на мировой рынок. Около 30 % (27,3 млн. т.) всего мирового экспорта стали приходится на Японию (1980 г.). За ней идут ФРГ (20,40%), Франция (11,7%) и США (4,0 %). Почти 40 % японской сталепродукции экспортируется. Без этого экспортного рынка сталелитейная промышленность, вероятно, не смогла бы так расширить свою деятельность.

Соединенные Штаты были единственным крупнейшим экспортным рынком для японской продукции из стали. Однако в конце 60-х годов перед лицом жесткой конкуренции со стороны Японии США ввели различные меры регулирования, чтобы сдержать японский импорт. Система ценообразования при подаче заказа (с 1978 г.) является одной из таких мер. При данной системе уровни цен импортируемой в США стали определяются ежеквартально на основе уровня преобладающих на японском рынке цен. Если уровень импортных цен японских сталепродуктов оказывается ниже цен при оформлении заказа, министерство торговли США немедленно начинает расследование возможности демпинга. Таким образом, экспортные возможности в США значительно сократились и теперь составляют 5 млн. т в год.

Основной рынок сбыта для японской сталепродук-ции переместился из США в Азию, где японские сталелитейщики очень активны в экспорте сталеплавильных заводов (с автоматическим режимом работы), а не изделий из самой стали. Из сталеплавильных заводов, построенных японскими производителями стали, которыми управляют местные компании, в Японию импортируется ощутимый объем продукции, еще больше тем самым усиливая угрозу японской сталелитейной промышленности. Несмотря на это явление, прозванное «эффектом бумеранга», японские производители стали пока продолжают сооружение автоматически действующих сталелитейных объектов (20 в течение 1979- 1980 гг.). Эта тенденция, хотя и отражает японское превосходство в технологии производства стали, лишь обостряет проблемы, с которыми столкнулись японские производители стали, поддерживая экспорт.

Литература

1. Kosei Torihiki linkai (The Anti-Trust Authority). Dokusen Kinshi Ho Hakusho (The white paper on the anti-trust law in Japan). Tokyo: The Anti-Trust Authority, 1983.

2. Kotler Ph. Marketing Management. Englewood Cliffs. Prentice Hall. 1976. KoTJlcp Ф. Управление маркетингом. M.: Экономика. 1980.

3. Morishita N. ed. Gendai Nihon Dokusen no Marketing (The marketing in the contemporary Japanese monopoly). Pt. 5. Tokyo: Otsuki Shoten, 1983.

4. Suzuki N. Japanese Gatch-up Efford of Market Research Skills with U. S.: But for Whom? In Proceeding om Research Developments in Internatgonal Marketing. Manchester, 1984.