Сейзо Икута, Сеити Накадзима

Общая эксплуатационная система (ОЭС), широко применяемая в японской промышленности, может быть определена как «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп». Первой компанией, применившей ОЭС, была «Ниппонденсо», принадлежащая к автомобильной группе «Тоёты» и являющаяся крупнейшим в Японии производителем автомобильного электрооборудования. Компания завоевала хорошую репутацию благодаря высокой производительности и качеству продукции.

Развитие эксплуатационной системы в Японии началось в 1951 г., когда по примеру США было применено профилактическое обслуживание оборудования (ПОО). Затем она превратилась в систему эксплуатационного обслуживания (СЭО) американского типа. Суть её заключается в том, что операторы занимались непосредственно производством, а эксплуатационные бригады несут ответственность за обслуживание оборудования.

Активное внедрение автоматизации производства как отдельных процессов, так и сборки привело к тому, что обслуживание автоматического оборудования традиционными эксплуатационными бригадами стало затруднительным. По этой причине в 1969 г. была разработана и введена ОЭС. Первым шагом стало изменение задач операторов автоматического оборудования. На них была возложена ответственность за текущее обслуживание. «Ниппонденсо» была удостоена Деминговской премии за создание системы кружков качества, в которой участвовал весь персонал компании. Деятельность этих кружков позволила компании развить эксплуатационную систему, в которой через групповую деятельность участвовали все занятые в компании. С 1969 по 1971 г. план внедрения ОЭС был выполнен, и по его результатам в 1971 г. компания была удостоена премии «Образцовое предприятие».

Это награждение возвестило наступление эры ОЭС в Японии. На заседании Японского института промышленных инженеров (ЯИПИ), предшественника Японского института промышленности (ЯИП), правление решило распространить ОЭС среди японских производственных предприятий, ОЭС распространялась быстро. С 1971 по 1983 г. более шестидесяти предприятий получили премии «Образцовое предприятие» за использование ОЭС. Еще тридцать компаний получчли эту премию с 1981 по 1983 г.; это говорит о взрывоподобном распространении этой системы за последние годы.

Производители автомашин или их элементов составили 70 % награжденных фирм, и почти все они относятся к корпорации «Тоёта Мотор». Другими призерами стали сталелитейные, химические компании и компании, специализирующиеся на выпуске бытовой техники. Получившие премию компании с числом занятых более тысячи человек (премия первой категории) и менее тысячи человек (премия второй категории) являются дочерними фирмами «Тоёты Мотор», в некоторых из них работают около пятидесяти человек.

В большом количестве филиалов «Тоёты» обнаруживается тесная взаимосвязь между системой управления производством «Тоёты» и ОЭС. Система управления производством «Тоёты», характеризующаяся автономностью подразделений и производством по принципу «точно вовремя», направлена на исключение потерь путем минимизации запасов и исключение поступления некачественных деталей на последующие производственные процессы. ОЭС, нацеленная на минимизацию неполадок в работе оборудования, естественно дополняет эту систему управления производством.

ОЭС позволяет свести к нулю неполадки и дефекты. В случае их отсутствия эффективность использования оборудования возрастет, уменьшаются издержки и производственные запасы, растет производительность. Уровень эффективности использования оборудования на предприятиях, отмеченных премиями, повышается ежегодно; награжденные в течение последних трех лет достигли особо значительных результатов. Количество непредусмотренных остановок оборудования уменьшилось с тысячи до двадцати случаев в месяц, эффективность использования оборудования возросла на 50 %, доля некачественных деталей в общем объеме продукции упала с 1,0 до 0,1%, коэффициент рекламаций со стороны клиентов уменьшился на 25 %, издержки на обслуживание оборудования сократились на 30 %, наличный производственный запас был уменьшен наполовину, а производительность (измеренная чистой продукцией) увеличилась на 50 %.

Общая эксплуатационная система дает и другие ощутимые преимущества. Она включает принцип «пяти С», названный по первым буквам слов: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина). О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они побывали на новом заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места). Коммерческий директор одной из награжденных премией «Образцовое предприятие» фирм сказал: «Когда мы показываем предприятие нашим клиентам, то они понимают, что качество нашей продукции столь же высоко, как прекрасно и содержание предприятия. Они уверены в нашем развитии, и мы получаем много заказов».

Заинтересованность персонала в повышении производительности и улучшении условий труда помогает создавать удобные рабочие места. Руководители же компании приветствуют введение ОЭС из-за ее ориентированности на рост прибыли.

По определению, данному в 1971 г., ОЭС:

-нацелена на максимизацию эффективности использования оборудования (повышает эффективность всех его видов);

-организует общую систему эксплуатационного обслуживания, охватывающую весь жизненный цикл оборудования;

-охватывает все подразделения (проектирования, использования, обслуживания и т. д.);

-вовлекает в систему весь персонал - от руководящих работников до рядовых рабочих;

-обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого управления, т. е. через деятельность малых групп.,

Итак, одной из целей ОЭС является максимизация эффективности использования оборудования, другими словами, уменьшение издержек за срок службы оборудования. Эта цель совпадает с целью теротехнологки и расшифровывается так: достижение максимальной эффективности работы системы при минимальных затратах в течение ее срока службы. ОЭС позволяет исключить шесть видов потерь, возникающих при функционировании системы: Потери времени:

1. Остановки, связанные с незапланированными сбоями.

2. Время подналадки, например для перемены матриц в штамповке и т. д. Потери скорости:

3. Холостой ход из-за блокировки работы датчиками при сокращении подачи деталей и т. д.

4. Несоответствие расчетной и реальной производительности оборудования. Потери от дефектов:

5. Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.

6. Сокращение выработки в период между запуском оборудования и выходом на проектные нагрузки.

Эффективность ОЭС рассчитывается как произведение нормы рабочего времени, коэффициента использования нормы времени и доли качественных изделий.

Все нововведения, которые вносятся в систему, оцениваются с точки зрения их влияния на общий уровень эффективности использования оборудования и шести источников потерь. По этим расчетам общая эффективность использования оборудования в компании возросла с 60 до 90%. Разница означает рост на 50% по отношению к первоначальным 60 %. Сокращение времени простоев и потерь в скорости снизило потребность в рабочей силе и издержки на рабочую силу. Устранение потерь от дефектов привело к повышению качества. Устранение потерь от малой скорости работы оборудования и дефектов дало возможность сократить издержки на энергию.

ОЭС приносит выгоды компании, формируя заинтересованное отношение работников к труду, развивая их способности, улучшая оборудование и делая работ- ' ников ответственными за его обслуживание (см. рис. 8.3 ). До введения ОЭС труд на самом оборудовании и работы по его обслуживанию были разделены. Идея «я - оператор, а ты - наладчик оборудования» глубоко укоренилась, и операторы не интересовались обслуживанием оборудования.

Изменение отношения персонала таким образом, что каждый оператор обслуживает теперь то оборудование, на котором работает (автономное обслуживание), является первой ступенью внедрения ОЭС. Обучение операторов обслуживанию оборудования вполне естественно. Изменение отношения людей возможно только тогда, когда налицо готовность и воз-

можность такого изменения. В условиях ОЭС совершенствование работы оборудования достигается развитием автономного обслуживания оборудования малыми группами, реализацией «пяти С», исключением шести источников потерь, увеличением общей эффективности использования оборудования. Такая деятельность формирует заинтересованность рабочих в совершенствовании оборудования, содействует компании в ее деятельности и позволяет создавать более удобные рабочие места.

Комплексный контроль качества (ККК), известный также как контроль качества, охватывающий всю компанию, привлекает внимание иностранных специалистов. Кружки качества, которые развивались как элемент ККК, также широко известны. Принято считать, что деятельность кружков качества сосредоточена исключительно на контроле качества. Но это не так. Групповая деятельность в рамках ОЭС отличается от деятельности в кружках качества. И ОЭС, и кружки качества направлены на повышение эффективности корпорации и развивают деятельность малых групп как элемент достижения этой цели. А далее начинаются различия. 

В мае 1980 г. в речи на пятом конгрессе ЕФНМС в Опатии (СФРЮ) Деннис Паркер впервые применил термин «теротехнология». Он сказал: «Японские ОЭС и американское МТС имеют те же цели, что и теротехнология». Паркер заявил, что цели ОЭС, теро-технологии и МТС состоят в экономии издержек за срок службы оборудования; и это, несомненно, их общая черта. Но эти три системы отличаются набором элементов. МТС (в США) включает продукты, системы, программы и основные фонды. В противоположность этому теротехнология охватывает только основные фонды. Более того, теротехнология обеспечивается деятельностью производителей оборудования, инжиниринговых фирм и фирм, использующих оборудование, в то время как ОЭС осуществляется исключительно пользователями оборудования.

Нет необходимости даже говорить о том, что программа создания ОЭС для оптимизации использования всего наличного оборудования должна удовлетворять определенным требованиям, специальным для каждой компании. Отрасль промышленности, применяемые производственные методы, типы и состояние оборудования и другие специальные проблемы должны приниматься во внимание при выборе программы. Следующие пять действий, которые создают основу для внедрения ОЭС, являются необходимым минимумом для каждой компании.

1. Повышение эффективности использования каждой единицы оборудования. Выбрать базовый элемент оборудования, сформировать проектную группу, осуществить систему конкретных усовершенствований с целью устранения шести источников потерь и оптимизировать показатели использования каждой модели оборудования.

2. Автономное обслуживание самими операторами. Проводить автономное обслуживание малыми группами (см. метод шагов, описанный ниже).

3. Создание планового подразделения в отделе эксплуатации. Создать и внедрить систему календарного планирования, обеспечения запчастями, инструментом и т. п. для планомерной эксплуатации оборудования и повышения эффективности его обслуживания.

4. Повышение квалификации с целью улучшения работы на оборудовании и при его обслуживании. Обеспечить обучение операторов оборудования и обслуживающих его бригад.

5. Создание организационных структур, ответственных за состояние оборудования. Создать систему, целью которой является обеспечение надежной и эффективной эксплуатации оборудования до его износа - с целью минимизации издержек за все время срока его службы.

Программа внедрения ОЭС состоит из 12 этапов - шагов. До того как будут предприняты только что описанные пять действий, необходима определенная подготовка. Сначала нужно создать план: когда и в каком порядке эти действия должны быть совершены. Этот план неодинаков для каждой компании, но обычно подготовительная стадия занимает от двух до трех месяцев. Период внедрения ОЭС обычно длится 2- 3 года. Необходимые для внедрения шаги, начиная с подготовительной стадии, следующие.

1-й шаг. Провозглашение высшим руководством компании решения ввести ОЭС. Результаты использования ОЭС во многом зависят от высшего руководства, твердо решившего ввести эту систему.

2-й шаг. Просветительско-пропагандистская кампания по введению ОЭС. Кроме специального обучения вводимой системе всего персонала (от высшего управляющего до рядового рабочего), для создания соответствующей атмосферы ведется кампания с помощью плакатов, лозунгов и т. п.

3-й шаг. Создание организационной структуры для внедрения ОЭС. Такие организационные формы, как комитет содействия на уровне руководства компании, подобные подразделения в отделах и специальные рабочие группы по каждому направлению деятельности, образуют штат сотрудников для проведения в жизнь решения о создании ОЭС в компании.

4-й шаг. Формирование целей и стратегии ОЭС. Здесь необходимо провести анализ состояния эффективности эксплуатации оборудования, шести основных источников потерь, конкретных задач и предложить оценки ожидаемых результатов.

5-й шаг. Формирование плана развития ОЭС. Разрабатывается график всех видов деятельности, охватывающий основные направления работы по созданию ОЭС - от подготовки ее внедрения до оценки возможностей ее представления на соискание премии «Образцовое предприятие».

6-й шаг. Начало внедрения. ОЭС вводится путем осуществления пяти указанных видов деятельности.

7-й шаг. Повышение эффективности использования каждой единицы оборудования.

8-й шаг. Формирование автономных (самостоятельных) эксплуатационных систем. Когда начинается автономное обслуживание оборудования, поддержка отделом эксплуатации оборудования производственного отдела значительно усиливается.

9-й шаг. Создание планового подразделения в отделе эксплуатации оборудования.

10-й шаг. Обучение персонала (операторов и эксплуатационников) для повышения эффективности использования оборудования.

11-й шаг. Создание организационной структуры для руководства процессами формирования парка оборудования. Этот шаг начинается после того, как собрана информация о надежности и состоянии эксплуатации оборудования.

После того как ОЭС введена, начинается следующая фаза.

12-й шаг. Совершенствование функционирования ОЭС и повышение ее уровня. Постановка еще более высоких целей.

Самостоятельное обслуживание оборудования рабочими-операторами - ключевой момент в развитии ОЭС. Невозможно преодолеть отсутствие интереса у оператора в выполнении функций обслуживания оборудования за короткое время. Для этого необходимо два-три года. Используя опыт ряда компаний, Японский институт промышленности разработал методику создания структуры автономного (самостоятельного) обслуживания оборудования. Согласно этой методике обучение осуществляется непосредственно на рабочем месте. Оператор постепенно приобретает необходимые знания, навыки обслуживания оборудования. и желание работать в рамках этой системы. 

После соответствующей квалификационной оценки рабочий получает удостоверение и переходит к следующей ступени. Самостоятельное обслуживание оборудования оператором осуществляется малыми группами на рабочих местах. В соответствии с рассматриваемой методикой осуществляется оценка эффективности этой деятельности. Это не просто оценка успехов или неудач, это и критерий эффективности деятельности управляющего или технических специалистов, обучающих рабочих новым функциям обслуживания оборудования.

Япония обладает самым большим в мире парком действующих роботов, а автоматизация здесь достигла впечатляющего прогресса. В то же время перед компаниями, вложившими значительные капиталы в автоматизацию производства, стоит вопрос о наиболее эффективном функционировании автоматизированных предприятий. Быстрый рост за последние три года числа компаний, использующих ОЭС и соревнующихся за получение премии «Образцовое предприятие», возможно, является результатом прогресса в автоматизации производства.

Как единственная организация в Японии, распространяющая и развивающая ОЭС, Японский институт промышленности осуществляет консультаций и обучение служащих, занимающихся внедрением ОЭС. Каждый июнь институт проводит четыре региональные конференции по ОЭС. Руководители малых групп делают доклады на основе анализа эффективности практического использования этих систем в своих компаниях. В октябре на общенациональной конференции подобные доклады делают высшие управляющие различных фирм.

К сожалению, ныне в Японии ОЭС применяются только потребителями оборудования. Считается, что 95 % затрат за время службы реального основного капитала предопределяются еще на стадии проектирования оборудования. Поэтому задача на перспективу - распространение ОЭС на фирмы - производители оборудования и конструкторские фирмы.

Литература

1. lkuta S. ed. Shinraisei to Hozen ni kansuru Rion to Jissai (Theory and practice of reliability and maintenance). In Kikaikogyo niokeru Shinraisei oyobi Hozen ni kansuru Chosakenkyu Hokokusho (Report on research in reliability and maintenance in machine industry) ed. Japan Society for the Promotion of Machine Industry, 189-397. Tokyo: Foundation for Advancement of International Science.

2. Nakajima S. ed. Terotekunology (Terotechnology). Tokyo: Nihon No-ritsu Kyokai (Japan Management Association), 1981.

3. Nakajima S. Seisan Kanri no tameno TPM Tenkai Puroguramu (TPM developmane program for production management). Tokyo: Nihon Noritsu Kyokai (Japan Management Association), 1982.

4. Nakajima S. Seisan Kanri no tameno TPM Tenkai Puroguramu Nyumon (Introduction to TPM development program for production management). Tokyo: Nihon Noritsu Kyokai (Japan Manahement Association), 1983.

5. Nakajima S. TQC to TPM wa dokoga chigauka (What differences exist between TQC and TPM?). Plant Engineer 1:20-24, 1984.