Необходимо разграничивать возникновение проблем в реальном масштабе времени и тех, которые связаны с плановыми и с бюджетными циклами. Проблемы возникают и разрешаются в реальном масштабе времени, т.е. тогда, когда они возникают на самом деле, а не по годовому календарному плану. Предлоги для поиска и ранжирования проблем могут быть самые разные: вступление в должность нового генерального или исполнительного директора, серьезные сбои на производстве, перестройка отрасли, технологические нововведения, новые требования потребителей. В устойчивой деловой среде, когда воплощается определенная стратегия, вполне достаточно выявлять и ранжировать крупные проблемы раз в три года.

Качество стратегического мышления значительно улучшается, если деятельность, направленная на разрешение проблем, свободна от бюджетных формальностей. В противном случае внимание руководителей сужается и сосредоточивается на краткосрочных заботах, а не на стратегиях с долгосрочными последствиями, когда планирование становится обязательным предшественником ежегодной подготовки бюджета. Такую близорукость нельзя поощрять и создавать системы с плохими традициями.

Стратегическая проблема - это ситуация в бизнесе, созданная внутренними или внешними событиями, в которой заключены возможные решения, имеющие большое влияние на будущую деятельность компании; противоречия, поскольку разные люди защищают различные возможные стратегии. Проблемы такого масштаба имеют и стратегические последствия, так как это может привести к изменению самой стратегии.

Проблемы обычно формулируются в виде вопросов. Инфляция - это не проблема. Проблемой, требующей анализа и решения, будет "как влияет инфляция на сравнительное изменение затрат". Правильно сформулированная проблема представляет собой вопрос, помогающий найти правильный ответ.

Предположим, компания долгое время не может выполнить свои обещания по поставке продукции. Правильный вопрос в этом случае будет звучать так:

"Что должно быть сделано, чтобы сократить опоздания поставок?" Это повлечет за собой сверхурочную работу, составление более реальных графиков поставок, создание дополнительных запасов. Ни один из указанных пунктов не затрагивает выработанных ранее стратегий. Углубленный же анализ способен привести к следующему: "Может, стоит расширить производственные мощности?" При зондировании причин запаздывания поставок могут возникнуть и другие вопросы. В идеальном случае должны быть поставлены вопросы, на которые можно получить однозначно утвердительные или отрицательные ответы. Если анализ даст отрицательные ответы, это означает, что увеличения производственных мощностей явно недостаточно. В этом случае также могут быть изучены различные решения. Крупные вопросы типа "как нам стать более ориентированными на рынок должны быть разбиты на более мелкие и реально решаемые проблемы.