On-Line Библиотека www.XServer.ru - учебники, книги, статьи, документация, нормативная литература.
       Главная         В избранное         Контакты        Карта сайта   
    Навигация XServer.ru








 

5. Международные аспекты американского менеджмента: новые тенденции 90-х годов

Глобализация процессов управления, 90-е годы - это время, когда происходят качественные изменения в структурах корпораций. Речь идет о постоянно приспособ- ляющихся к реальности предприятиях, сотрудники которых будут обладать полной свободой самостоятельно принимать ответственные решении, определять задачи и искать пути их решения. Руководители таких предприятий должны организовать работу так, чтобы каждый сотрудник обладал способностью принимать оперативные решения по текущим проблемам. Сталкиваясь с трудностями, руководитель, вероят- но, будет принимать решения только после предварительной консультации с сотнями и даже тысячами сотрудников предприятия и специалистами вне его, считает науч- ный консультант журнала "Форчун" Брайан Дюмен По его мнению, под влиянием постоянно совершенствующейся техники положение на рынках будет кардинально меняться буквально в течение дня, а поэтому необходимо ожидать множество новых конкурентов. Вот как высказался по этому поводу президент крупной корпорации "Набиско" Луи Герстнер: "В течение последних лет мы постоянно ведем дискуссию о том, что я назвал бы проблемами макроэкономики и геополитики. Дискуссия ведется с применением таких терминов, как глобализация, дерегулирование, взаимосвязь, новые технологии. Однако практически 85% этих терминов и проблем можно свести к вопросу: "Что означает для меня быть менеджером высшего ранга?" Полагаю, что этот вопрос в наибольшей степени раскрывает суть процесса изменения мира в сторону большей состязательности в области промышленности и коммерции" . Быстро изменяющаяся всемирная экономическая ситуация требует качественно новых подходов от менеджеров. Она, в частности, уже неизбежно требует от высших менедже- ров больших знаний, чем было необходимо от них в предыдущие десятилетия. Узкие специалисты, способные привести к снижению издержек производства или проталкиванию товаров и услуг на рынке, уже не в состоянии обеспечить фирмам бесспорный успех. Руководитель фирмы должен обладать более широким взглядом на мир, не замыкаться лишь на задачах собственно своей фирмы и не бояться рискован- ных нововведений. От него потребуется не столько умение отдавать приказы, сколько способность отказаться от излишнего администрирования, способность вести переговоры и осуществлять управление в ситуациях, которые вышли или могут выйти из-под контроля. Однако главное для будущих руководителей - это обладание "видением". В наступившем десятилетии способность "видения" станет, как никогда, важной. Об этом уже свидетельствует опыт конца 80-х - начала 90-х годов, когда процессы глобализации стремительно распространились на огромных просторах Зем- ного шара от США до Китая.

К 1990 году глобализация стала уже реальностью. Экономические процессы в странах Азиатско-тихоокеанского региона, новые возможности, которые сулит соз- дание единого европейского рынка, заставляют компании организовывать свою работу, считаясь с глобальными стандартами качества, цен, дизайна и услуг. Этот тезис возражений не вызывает, споры в деловых и академических кругах разгораются, когда речь заходит о том, каким должен быть руководитель нового типа. По мнению ученых специалистов) "глобальный менеджер", как его называют, должен быть этаким международным хамелеоном, способным быстро переходить с японского на французский или суахили, не теряя при этом нить беседы. Есть другое мнение: быть полиглотом - нет никакой необходимости. Так считает, например, декан Дарденской школы бизнеса при Вирджинском университете Джон Розенблюм. Он убежден, что менеджеру высшего ранга не нужно быть "глобальным", однако ему нужно уметь мыслить, принимая во внимание международные различия и преодолевая их .

В ходе дискуссий о глобализации речь часто заходит о том, что менеджеры новой эпохи должны превращать свою компанию в интернациональную, внедряясь в максимально большее число международных рынков. Но есть и другое мнение, сог- ласно которому та или иная, даже крупная компания не способна сражаться с конку- рентами по всему миру. Гораздо большими возможностями будут обладать предприятия, способные захватить образующиеся отраслевые или территориальные ниши. Стратегия, которую должен избрать менеджер, таким образом, определяется конкурентоспособностью его компании. Согласно этой концепции, менеджер международной компании, который поставил бы все на тенденцию мировой экономики к интеграции в последующие пять лет, может обанкротиться. Поэтому, люди, которые действительно верят в то, что бизнес сейчас не имеет границ, а география больше не имеет значения, не всегда попадают в высшие эшелоны ТНК.

Те же, кого продвигают на эти высокие посты, желают мыслить глобально в том смысле, что нужно обращать внимание на всех потенциальных конкурентов и потребителей независимо от их национального происхождения. Но их стратегию определяет твердое понимание ограниченности их фирмы и несовершенства рынка, которые влияют на ее выгоды и ее возможности. Союзы останутся хорошим способом для ослабления этих ограничений, ослабления некоторой неопределенности и установления доверия в отношениях с поставщиками. Но прежде всего география все еще имеет значение. ТНК считают естественным оставаться фирмами, организованными на основе, включающей многие страны, это делает их региональными фирмами, но не поистине глобальными . Как видим, и в среде крупных менеджеров ТНК нет единства мнения относительно критериев деятельности самих этих корпораций. И ничего плохого в этом нет - многое зависит не только от субъективного момента, но и конкретных условий, в которых действуют конкретные корпорации и принимают решешия их менеджеры. В вопросах организационного реформирования традиционных структур корпораций, различных проблем управления ими всегда велись бурные дискуссии. Большинство молодых американских менеджеров убеждены: иерархическая структура управления, которая пришла когда-то в бизнес из армии, и внедренная, к примеру, в "Дженерал моторе", скоро уйдет в небытие. Поддерживая идеальный тип организации управления фирмами одной школы - горизонтальную структуру, многие компании уже провели кардинальное сокращение числа управления "среднего" уровня (занимающих посты ниже главного управляющего и выше производственных инспекторов) с 12 до 6 и менее человек. Это означает, что количество сотрудников, несущих ответственность за дела компании, увеличивается, поскольку возрастает число людей, непосредственно выходящих на главного менеджера. Вот каким образом размышляет Майкл Уолш, президент компании "Юнион пасифик рейлроуд", осуществляющий управление на железной дороге в 23 тыс. миль на протяжении 19 штатов страны. В его ведении находятся 2800 локомотивов, 84 тыс. грузовых вагонов и 30 тыс. сотрудников. Используя новейшую технологию, М. Уолш соединил десять диспетчерских пунктов в один мощный центр в Омахедля составления расписания и контроля за движением поездов. Все операции осуществляются с помощью огромной электронной карты-схемы, чем-то напоминающей электротабло стратегического авиационного командования ВВС США.

Однако ограничиваться лишь техническими нововведениями, по мнению Уолша, не следует. В процессе создания горизонтальной структуры управления менеджер должен знать саму суть производства, чтобы понимать своих, получающих все большую автономию рабочих. Уолш, кстати, обнаружил, что 18% всех счетов, направляемых его компанией, содержат ошибки. При традиционной иерархической организации производства Уолш должен был бы поручить заняться проблемой сво-ему вице-президенту, который перепоручил бы се кому-то еще. Вместо этого Уолш сформировал специальную группу сотрудников для анализа проблемы. Изучив статистические выкладки, она пришла к выводу, что ошибки в счетах вызваны по меньшей мере 20 причинами. Чтобы их устранить, Уолш создают уже 20 специальных групп - по проблеме на каждую - и назначил одного менеджера для координации их усилий. Группы должны были выполнить задание в течение полугода. Получившие полную свободу действий, они быстро справились с поставленными задачами, поскольку решение все проблем было переведено в управленческую плоскость.

Умение находить контакты с людьми как необходимое требование к менеджеру. Все более важным аспектом менеджерского мастерства становится умение вести переговоры - искусство помогать своим собеседникам увидеть, где их интересы совпадают с вашими. Оно становится жизненно важным в коллективах нового типа, руководители которых не обладают административной властью над подчиненными, а также в отношениях с внешними поставщиками (роль которых в ближайшие годы будет постоянно возрастать). В наступившем десятилетии типичная компания будет во многом напоминать своего рода маклерскую фирму. По мнению Реймонда Майсла из школы бизнеса при отделении Калифорнийского университета в Беркли, компании будущего станут своего рода коммутаторами - распределителями. Их штаб будет представлять собой небольшую контору, занимающуюся, скажем, дизайном и отказывающуюся от контроля над маркетингом и даже над производством. В таких ситуациях,однако, необходимо уделить особое внимание подбору управляющих для международных корпораций, поскольку их квалификация, опыт и умение приобретают особо важное значение.

По мнению профессора менеджмента Дартмундской школы управления бизнесоми Леонарда Гринхала, "современный менеджер - это не положение в верхней части иерархической структуры. Это человек, работающий с людьми, над которыми он не имеет никакой административной власти" . Гринхал преподает в Дартмунде курс "Переговоры и исполнительская власть", самый популярный за всю историю этого учебного заведения. Он полагает, что искусство успешного ведения переговоров определяют четыре момента:

- следует поддерживать баланс между потребностями вашей оргнизации и интересами ваших сотрудников или тех людей, с которыми вы пытаетесь заключить сделку;

- на переговорах следует сохранять чувство симпатии к другой стороне, учиты-вать ее мнение;

- необходимо занимать четкую позицию при возникновении разногласия. Учитесь говорить: "это мне не подходит" - и ясно объяснять почему;

- нельзя забывать, что ваш собеседник может быть человеком, воспитанным в традициях другой культуры. Не следует полагать, что американский путь решения проблемы - единственно правильный .

Менеджер завтрашнего дня должен обладать способностью заинтересовать сотрудников в общем деле, идет ли речь о людях, стоящих у станка, или о младших вице-президентах компании. В новых условиях для управляющего уже недостаточно лишь организационно собирать вместе сотрудников различного уровня.

Главное в бизнесе, считают крупные менеджеры, - это "уполномочивание", предполагающее отказ от строгой дозировки информации и лимита власти для каждой отдельной прослойки сотрудников. Это приблизительно то, что у нас понимается как "делегирование" прав и ответственности, но что, к сожалению, редко прививалось из-за традиционной склонности руководителей всех рангов рассматривать себя единоличным "хозяином" - что в экономике, что в политике. Трудноизлечимая болезнь.

Концепция обучающейся организации. Эффективно работающая корпорация 90-х годов является своего рода самообучающейся организацией (системой), каждый работник которой делится с остальными опытом того, как анализировать и успешно решать проблемы. Прямая обязанность менеджера - способствовать экспериментаторству, стимулировать работников на поиск более эффективных методов производства. В качестве конкретных способов обучения предлагаются поездки сотрудников на другие предприятия и торговые выставки, встречи с покупателями.

Сейчас, по сути дела, работники не смогут выполнять задания, если не научатся самостоятельно думать и прогнозировать возможные ситуации. Это серьезная проблема. Тот, кто способен ежедневно выполнять монотонную работу, лишь включая машину в начале смены и выключая ее в конце, не может эффективно мыслить. Такие работники не смогут чувствовать себя уверенно, если при изменении технологии им придется сесть за компьютер.

Все большее значение приобретает и такой фактор, как заинтересованность работников в улучшении функционирования "его" фирмы. В этом отношении важно, чтобы работники становились ее акционерами, пользовались равными дополнитель- ными льготами (отпуска, распределение прибыли, социальное страхование, медицинское обслуживание, условия выхода на пенсию и т. д.). Таким образом, современные фирмы обрастают социальными функциями, которые были свойственны крупным, особенно оборонным предприятиям в СССР. Немалое значение в ны- нешних условиях приобретает умение управляющих управлять конфликтными ситу- ациями, поскольку в международном бизнесе этот аспект часто имеет внеэко- номический элемент. Но современные менеджеры все чаще сталкиваются с такого рода ситуациями, практически отсутствовавшими в 50-70-х и первой половине 80-х годов.

Изменения в технологии менеджмента. С развитием процесса передачи конт- ролирующих функций все большему числу сотрудников предприятия на помощь их руководителям все чаще приходит компьютер. ЭВМ нового поколения столь просты в управлении, что бизнесмены, как пишут в зарубежных источниках, едва замечают, как они с ними работают. Важнейшим составляющим успеха становится процесс быстрого распространения информации в глобальном масштабе. Одним из методов такого распространения становится технология, названная "документообработкой", повышающая производительность труда "белых воротничков" до 40%. Система "до- кументообработки" состоит из мощного компьютера, принтера, аппарата для сканирования документации и прибора, позволяющего подключиться к аналогичным компьютерам по всему миру. Система способна расшифровывать деловые записи, излагать в оперативной форме содержание книг и контрактов. Более того, она может вывести на экран компьютера с помощью кодирования "содержание" видеокассеты, записанной с телевизора. С помощью комплекса "документообработки" два менеджера, находящиеся, соответственно, в Нью-Йорке и Гонконге, смогут работать над одним и тем же документом, мгновенно внося поправки и многократно пересылая его друг другу. Эта технология незаменима в процессе подготовки, например, инвестиционных решений и проектов - то есть в содержательном элементе стратегии международной компании.

Сегодня крупные финансисты в процессе принятия инвестиционных решений все еще оперируют лишь ограниченным количеством информации. Возможно, они учитывают верную информацию, однако она все же остается ограниченной. С разра- боткой новых программ) моделирующих многие функции человеческого мозга, компьютер завтрашнего дня будет способен сканировать данные о положении на мировых финансовых рынках, самостоятельно отбирать лучшие проекты инвестиционных решений и определять их приоритетность с точки зрения степени риска. Предположим, вы интересуетесь, каково будет положение ваших акций на рынке в стране А и стране Б. "Умный компьютер" ответит, что положение на акционерном рынке страны А предпочтительнее, напомнив, однако, что 90% насе- ления этой страны уже приобрело продукцию, аналогичную вашей, в то время как в стране Б ею обладают лишь 5°/о населения. Вероятно, такая "подсказка" заставит вас изменить стратегию фирмы с учетом открывающейся перспективы в "стране Б".

Скорость обладания информацией становится все более важным оружием в конкурентной борьбе, и недостаточно расторопные менеджеры, вероятно, окажутся в 90-х годах не состоятельными. В первую очередь речь идет о скорости процесса разработки новых видов продукции. Конкуренты ведут борьбу прежде всего с помощью совершенствования технологии и кардинальных технических нововве-дений.

Поэтому наиболее дальновидные менеджеры часто стремятся создавать при возможности вместо одной гигантской компании (которой неизбежно присущи бюрократизация, неповоротливость, потеря инициативы, что и обуславливает ее поражение в конкуренции) десяток сравнительно небольших, каждая из которых должна быть здоровой, динамичной и агрессивной на международных рынках. Руководитель каждого вновь образующегося филиала имеет статус президента, а не начальника отдела. Обладая гораздо большими полномочиями, он вправе, например, менять внешний облик продукции, создавать новые фабрики, выпускать акции, определять размеры заработной платы сотрудников, нанимать их на работу и увольнять.

Всеобщее мнение международных менеджеров состоит в том, что для удовлетворения нужд покупателей я 90-х годах потребуется гораздо лучший, чем сегодня, сервис. Причем сами управляющие нуждаются в постоянном улучшении условий их жизни, быта, организации работы. И поэтому, когда они попадают в условия, где нет привычного сервиса, они теряют интерес вообще к потенциальному рынку. Победителем в конкретной борьбе оказывается тот, кто сумеет расширить сферу услуг при сокращении их стоимости. Для этого требуются компьютеризованные файлы, содержащие деятельную информацию об интересах каждого покупателя (учет того, что он уже приобрел, уровень его платежеспособности, услуги, которыми он пользовался, и т. д.). Если, например, телевизор вышел из строя, его владельцу нужно лишь позвонить представителю компании по сбыту. Последний быстро выведет на экран компьютера данные конкретно об этом телевизоре - его серийный номер и гарантийный срок. С помощью ЭВМ информация оперативно передается специалисту - технику, который, перед тем как навестить покупателя, уже знает, какие блоки телевизионного приемника следует заменить и есть ли они на складе. Компьютер также определяет лучших покупателей и предлагает им льготные услуги. Если, например, два года назад покупатель приобрел у компании телевизор, а спустя год - видеомагнитофон, то в следующем году ему будет послан проспект высококачествен- ной видеокамеры для приобретения по льготной цене .

Особо важное значение в 90-х годах приобретают научные знания, связанные с управлением - менеджментом. Менеджеры 90-х годов должны обладать, во-первых, универсальными знаниями, быть интеллектуалами; во-вторых, иметь большой объем эмоциональных управленческих знаний - это в дополнение к практике, к крупным способностям.

Все это позволяет ТНК гибко приспосабливаться к условиям страны пребывания, учитывать не только ее законодательство, но и традиции. Отсюда и изменение отношения к ним. Регулирующая система ТНК изменяется, в то время как национальное законодательство становится менее запретительным, а в ходе двусто- ронних и многосторонних переговоров появляется стремление скоординировать юридические стандарты и практику. Международная система тем не менее испыты- вает недостаток в согласованном наборе инвестиционных принципов для формирования и управления этой эволюции.

Назад       Главная       Вперёд