Основной заботой президентов фирм и руководителей заводов на японских зарубежных дочерних предприятиях является обеспеченность работой. «Мы не можем гарантировать политики никакого сокращения производства.

Тем не менее, мы ставим перед собой задачу помешать сокращению производства и увольнениям»,- говорит представитель фирмы «Шарп Аустрэлия». Такая политика является общей для всего японского управления.

Одной из мер предотвращения сокращения производства является накопление товарно-материальных запасов, создающих работу для рабочих. До тех пор пока долгосрочные перспективы не просматриваются, а оживления не предвидится, товарно-материальные запасы превышают надлежащий уровень и производство продолжается, чтобы избежать его сокращения.

В зарубежных странах подвижность рабочей силы в целом высока. Например, на фирме «Саньё Аустрэлия» в среднем ежемесячно около 2 % рабочей силы бросает работу, а это 30-40 % в год. За счет сдерживания немедленного набора взамен ушедших компания смогла избежать крупномасштабных сокращений производства во времена пониженного спроса. Несмотря на высокий процент текучести кадров среди австралийских рабочих, когда спрос идет на убыль, «Саньё» старается, поддерживать полную занятость рабочих, создавая такие виды работ, как окраска пластиковых ящиков для упаковки телевизоров (до этого работа выполнялась субподрядчиками) и устройство внутрифирменной мастерской по изготовлению телевизионных корпусов.

Связанной с обеспечением стабильности рабочей силы политикой является повышение по службе внутри фирмы.

Когда освобождается руководящая или инспекторская должность, на нее выдвигают человека из числа сотрудников, а не приглашают кого-нибудь со стороны. В местных компаниях в Океании и Юго-Восточной Азии, на политику которых в отношении управленческих кадров сильно влияют управленческие методы Западной Европы и США, между управленцами и рабочими существует весьма ощутимое препятствие, и рабочие в редких случаях преодолевают его на пути к руководящим должностям.

Так как Сингапур был в свое время Британской колонией, английская управленческая практика получила там большое развитие. Японские компании в Сингапуре активно используют свою традиционную политику продвижения по службе изнутри. К примеру, на заводе холодильников «Мацусита» на руководящих должностях трудятся 17 сотрудников, из которых «со стороны» было принято только четверо. Остальные получили повышение из рядов простых рабочих и служащих. На фирме «Саньё Индастриз» 6 из 15 начальников отделов и отделений, 15 из 27 инспекторов и 51 из 74 мастеров были выдвинуты на свои должности из числа рядовых служащих и рабочих, которые соответствующим образом себя проявили.

«Продвижение по службе изнутри содействует стабилизации рабочей силы. Многие рабочие получили повышение и стали мастерами. Возможность получения повышения до ранга мастера после трех лет работы помогла создать организационный климат, способствуя стабильности среди наших рабочих»,- заявил представитель «Саньё Индастриз».

Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получить информацию от опытных рабочих. Для рабочих стабильность в работе - дело первостепенной важности. Освободившись от бремени увольнения и получив возможность для повышения, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Она также способствует улучшению взаимоотношений между управленческим уровнем и рабочими, необходимых, с точки зрения японского руководства, для того, чтобы улучшить показатели деятельности компании. Очевидно также, что гарантия занятости увеличивает запасы управленческих ресурсов.

Президенты японских компаний и директора заводов неизменно проводят на производстве столько времени, сколько возможно. «Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками; удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали; проверить, что происходит на сборочном конвейере»,- говорит один из представителей дирекции фирмы «Аутократ Саньё». Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

Тесная привязанность к производству (свойство японского управления) заметна и в местонахождении конторы заводоуправления. Фирма «Аустрэлиен Мотор Индастриз» (сокр. «АМИ»), в которой основным акционером является корпорация «Тоёта Мотор», недавно построила на заводе центр управления. «В прошлом управление помещалось в отдельном здании. Сейчас мы вывели руководство прямо на рабочие площадки завода»,- заявил представитель «АМИ». Аналогичным образом на фирме «Аустрэлия Ниссан» диспетчерское помещение, где размещено и руководство, находится на производственных площадях.

Движение сборочного конвейера на фирме «АМИ» ежечасно демонстрируется на контрольном щите в центре управления. В случае затруднений руководители и инженеры отправляются прямо на место, чтобы разрешить проблему. Чтобы быстро справиться с затруднением и немедленно решить проблемы, необходимо, чтобы рукводители и инженеры всегда находились в центре управления на производственных площадках.

Главной задачей размещения управления в производственных помещениях является содействие решению проблем по мере их возникновения. «У нас на заводе мастер устраняет затруднения прямо на месте... Если допустить, что после происшествия прошло много времени и причина остается незамеченной, то это может породить хроническое чувство апатии среди рабочих к возникающим трудностям, а также привести к безответственности»,- утверждает управляющий фирмой «Саньё Электронике».

По мере разрешения каждой проблемы в производственную систему вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используются система новаторских предложений и кружки качества. Приспособили ли японцы эти меры для своих зарубежных операций?

Лишь несколько японских дочерних предприятий в Австралии и Новой Зеландии приняли систему новаторских предложений и кружки качества на вооружение. Но эти методы внедряются трудно, так как: 1 ) рабочие в основном являются эмигрантами в первом поколении с низким образовательным уровнем; 2) у них нет опыта групповой деятельности; 3) они избегают сверхурочных работ; 4) чувство лояльности корпорации у них выражено слабо; 5) взаимоотношения между рабочими и руководителями нестабильны: 6) рабочие задания слишком подробны и не отличаются гибкостью.

Другой трудностью внедрения системы новаторских предложений за рубежом было обилие жалоб, которые на первый взгляд не имели отношения к повышению производительности и качества: «На заводе слишком жарко - установите кондиционеры» или «Питание в столовой низкого качества и слишком дорогое». Управляющий на фирме «Мацусита» говорит: «Если бы на эти жалобы не обращали внимания, прекратилась бы подача и новаторских предложений». В данной компании приветствовали даже такой вид жалоб-предложений и принимали в ответ надлежащие меры. Чтобы снять проблему со столовой, был назначен комитет из десяти рабочих, проверявший качество пищи в столовой. Комитет рекомендовал сменить поставщика-кулинара ко всеобщему удовольствию всех рабочих. Представитель компании заявил: «Мы не знаем, сколько рабочих выразило неудовольствие питанием в столовой. Тем не менее тот факт, что мы пошли на то, чтобы улучшить обстановку, помог создать такую психологическую атмосферу, которая благоприятствует подаче последующих новаторских предложений по повышению производительности».

Из-за относительно небольшого масштаба операций большинство президентов фирм и управляющих заводами японских дочерних предприятий за рубежом лично доводят до сведения всех сотрудников информацию о политике и деятельности своих компаний.

На фирме «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает всех руководителей и служащих конторы, завода, склада, чтобы обсудить обстановку в компании, новые изделия, дела в материнской компании в Японии. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников в своем кабинете во время утреннего и послеобеденного чая. «Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут и не породить чувства преданности фирме. Тем не менее мы понимаем, что они влияют на высокую текучесть рабочих и укрепляют их дух»,- сказал официальный представитель фирмы «Шарп».- Помимо это1-о, что само по себе очень важно, благодаря этим встречам представители управленческого аппарата и рядовые сотрудники пользуются общим источником информации о деятельности компании».

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность, В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Например, на фирме «Аутократ Саньё» организовано несколько совещаний с участием администрации завода и инженеров. На производственном совещании присутствуют руководители, отвечающие за производство, а также за контроль, снабжение, финансы, кадры и склады. Присутствие на совещании требуется от всех, даже если его повестка прямо не связана с конкретным отделом. Поначалу руководители отделов, чьи вопросы не затрагивались, неоднократно отказывались присутствовать на них. Японский директор завода заставил их приходить, заявив: «Или вы участвуете в совещаниях, или считайте себя уволенными». Через год сопротивление участию в совещаниях было сломлено, так как постепенно гласность по проблемам производства развила у руководителей чувство общей ответственности.

На «АМН», где активно внедряется система управления производством «Тоёты», межотдельские совещания по производственным вопросам составляют жизненно важную часть деятельности. До того как было положено начало совещаниям, на фирме процветала «от-дельская групповщина», которая мешала совместным действиям при решении производственных проблем.

Японская система управления старается также создать общую базу понимания таких корпорационных ценностей, как приоритет качественного технического обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармоничные отношения между рабочими и управляющими. Тем не менее это лишь одна сторона медали. Другой особенностью является значение, которое придает управление сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции.

«Мацусита», «Саньё» и «Шарп», занятые сборкой цветных телевизоров в Австралии, применяют систему, которая фиксирует данные по каждому параметру каждого телевизора. Когда бы ни был обнаружен дефект - во время сборки или после того, как телевизор поступил в продажу, данные проверяются, чтобы определить, кто из работников отвечает за неисправность. Затем о происшедшем уведомляют работника и принимают меры к недопущению повторения ошибки. Производительность конвейера и качество продукции трех компаний поддерживаются благодаря эффективной системе получения данных о производстве.

Президенты фирм и управляющие заводами на японских дочерних предприятиях чаще всего упоминают о необходимости контроля качества. О производительности они говорят реже. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Информация о дефектах,- обнаруженных в отправляемых товарах и найденных на конвейере,- применяется при контроле качества. Данные о производительности имеют вторичное значение. «Я сам не очень беспокоюсь о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. С другой стороны, мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами, через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, шаблоны и инструменты»,- говорит представитель фирмы «Саньё Электронике» в Сингапуре.

Эта задача, показывающая отношение японского управления, приобретает особое значение на зарубежных дочерних предприятиях, созданных для производства изделий на мировой рынок. Заводы «Мацусита» и «Саньё» в Сингапуре выпускают такие товары, как радиокассетные приемники, микроволновые печи, компрессоры для холодильников, полупроводники с торговым клеймом материнской компании в Японии для отправки в США, Европу и т. д. «Если наши товары в чем-то уступают по качеству товарам, производимым в Японии, покупатели будут уничижительно отзываться о них: „Что с них взять - они же, в конце концов, сделаны в Сингапуре". Если такое произойдет, потребитель потеряет доверие к нашим товарам. Поэтому мы ведем даже более строгий контроль качества, чем в Японии»,- заявил представитель «Саньё».

Одним из существенных факторов высокого качества японских телевизоров и автомобилей являются чистота и порядок на заводе-изготовителе. Руководители японских предприятий за рубежом стараются установить дисциплину, которая будет служить гарантией контроля качества и повысит производительность благодаря чистоте и порядку. Тем не менее реализация мер по наведению и поддержанию порядка оказалась нелегким делом. Ее осуществление в двух странах Океании столкнулось с особыми трудностями.

Курение рабочих на конвейере по сборке цветных телевизоров увеличивает вероятность выпуска изделий с дефектами, так как сигаретный пепел может упасть на печатные платы, протравить и загрязнить их. Отвлечение на курение может послужить причиной ошибок при сборке. Более того, если курение во время работы разрешено официально, то это ведет к расслаблению именно тогда, когда необходима концентрация внимания. Поэтому японские руководители предпочитают правило «не курить». В Австралии сборкой цветных телевизоров занимаются четыре японские фирмы. На двух запрещено курение на рабочих местах. Еще на одной установлен порядок, допускающий, чтобы рабочего, захотевшего перекурить, можно было на время подменить. На четвертой курение разрешено на рабочих местах. Здесь японские представители отвечают главным образом за технические вопросы и мало связаны с управлением производством. Заводоуправление контролируется партнером из местных жителей, который настроен весьма скептически к кампании за порядок.

На заводе фирмы «Аутократ Саньё» в Новой Зеландии управляющий заводом хотел было запретить курение, но трудовое соглашение, подписанное с профсоюзом, содержит пункт, допускающий курение.

В Сингапуре запрет на курение стал правилом на четырех дочерних предприятиях «Мацуситы» и двух заводах «Саньё». Это еще не значит, что запрет на курение стал нормой для всех сингапурских компаний. Лишь на японских дочерних предприятиях наложен запрет на курение. На «Саньё» приводят примеры, когда рабочие, начав трудиться в 8 часов утра, в 10 часов утра бросали работу из-за жестких правил.

В Сингапуре более энергично ведут компанию за порядок и по введению запрета на курение. Большинство японских дочерних предприятий в Австралии и Новой Зеландии выглядит несколько неопрятно. Сингапурские же заводы отличаются чистотой, как и в Японии. «Приучать рабочих к чистоте и порядку на рабочих местах - императив. Иначе они будут портить технику, и контроль за качеством станет невозможным. Следовательно, мы постоянно содержим в чистоте производственные помещения»,- сказал представитель администрации фирмы «Мацусита».

Более низкие темпы реализации мер по поддержанию чистоты и порядка в двух странах Океании могут быть отнесены за счет больших различий в образе жизни и привычках рабочих. Более суровые экономические условия, в которых действуют заводы в Сингапуре, во многом объясняют приемлемость для них более жестких рабочих правил.

Японские дочерние предприятия в Австралии и Новой Зеландии работают на местные рынки, которые защищены от международной конкуренции щитом высоких пошлин. И наоборот, заводы «Мацуситы» и «Саньё» в Сингапуре выпускают товары па экспорт и сталкиваются с жесткой международной конкуренцией. Из-за того что они должны быть так же конкурентоспособны, как и их материнские компании в Японии, заводы в Сингапуре способствуют поддержанию чистоты, чтобы сохранить уровень производительности и контроль качества '.

Автор провел обследования на месте по японским методам управления на Тайване в декабре 1982 г. и в Корее в марте 1984 г. В обеих странах наблюдались такие же картины. На основе эмпирического изучения Хайн (1983 г.) показывает 15 характерных особенностей японских методов управления в США. В целом его выводы совпадают с мнением автора, представленным в этой книге. Уайт и Тревор (1983 г.) представляют такие же исследования японского управления в Великобритании. Например, японский стиль характеризуется: 1) организованным или упорядоченным подходом; 2) вниманием к мелочам: 3) приоритетом качества и 4) строгим до щепетильности чувством ответственности.

Представители японской администрации за рубежом особое внимание уделяют подбору работников. Управление кадрами занимает центральное место в японской системе управления. Они отвергают предложения выпускников университетов, не желающих работать бок о бок с рядовыми заводскими рабочими, и ищут молодых, трудолюбивых, образованных и готовых к сотрудничеству людей. После строгого подбора кадров они направляют огромные усилия на постоянную занятость и повышение подготовки служащих. Эта работа проводится с пониманием того, что служащие, обладающие знаниями,- «ноу-хау» компании.

Гарантия занятости является отличительным знаком японского управления. Как правило, больше половины руководителей и инспекторов зарубежных дочерних предприятий из числа местных жителей направляются на учебу в Японию. Многие компании посылают на японские заводы материнских фирм даже рядовых рабочих, занятых на производстве.

Почему в японской системе управления уделяют столько внимания управлению кадрами? Компанию можно рассматривать как совокупность различных ресурсов: людей, материалов, оборудования, денег, информации и т. д. Японское управление выделяет людей среди других ресурсов. Они воплощают бесценную технологическую модель особенностей компании, именно в людях заключается конкурентоспособная сила компании.

Нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если продолжается текучесть рабочей силы. Конечно, корпорационные разработки «ноу-хау» по высокой производительности и контролю качества накапливаются в чертежах изделий, таблицах деталей, стандартах проверки, а также в оборудовании (машинах, измерительных приборах, шаблонах, инструментах). Однако величайший запас «ноу-хау» остается в мастерстве и уме опытных рабочих, специалистов, техников и линейных руководителей.

Если состав рабочей силы меняется из-за высокой текучести кадров, бесценные разработки «ноу-хау» будут постоянно уплывать из компании. Поэтому президенты японских фирм и управляющие заводами стремятся обеспечить занятость работой и стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Шесть признаков, выделяющих управление на японских зарубежных дочерних предприятиях, показывают терпеливое, непрерывное применение основных принципов в управлении заводами. При гарантии занятости повышаются моральное состояние и побудительные стимулы к работе, чувство общности с корпорацией и уверенность в незыблемой крепости компании. Но стабилизировать рабочую силу в стране с высокой текучестью кадров трудно. Оказавшись лицом к лицу со сложным положением с рабочей силой, управление за рубежом терпеливо стремится стабилизировать рабочую силу за счет накопления запасов, создания новых рабочих мест, пытаясь сократить естественную текучесть в период пониженного спроса.

Если рабочий вносит в свою работу новшества, повышаются производительность и качество. Проблема заключается в том, как поощрять подобные инициативы. Это обеспечивается тем, что высшие управляющие, президент фирмы и управляющий заводом уверены в знаниях рабочими деталей своей специальности. Управление выигрывает также от обхода заводов, чтобы попросить рабочих высказать мысли, как улучшить выполнение норм выработки и повысить производительность. Идеи по нововведениям должны претворяться в жизнь. Руководители и инженеры должны сделать так, чтобы их присутствие на заводе постоянно ощущалось, чтобы они сами прислушивались к требованиям и мыслям каждого рабочего. Это требует куда больше усилий, чем простой анализ данных в кабинетах. Японцы так и делают.

Чистота и порядок ведут к повышению производительности и к совершенствованию контроля качества. Зарубежным руководителям и инженерам приходится это признать. Но реализовать это нелегко, это дело требует непрерывных усилий со стороны руководства и рабочих.

При рассмотрении системы управления, принятой на японских зарубежных предприятиях, становится ясно, что она не представляет собой ничего необычного используемые методы и приемы отнюдь не новы. На этих предприятиях только следуют основным требованиям управления. О японских руководителях отзываются хорошо потому, что они честно применяют главные принципы управления, одновременно подбирая средства преодоления препятствий. Из долгого опыта японские руководители усвоили, что накопление, пусть даже мелких, нововведений приносит огромный успех.

Накопление небольших нововведений и новшеств меняет характер деятельности рабочего, нововведения становятся ресурсом управления. Когда такой ресурс достигает критической массы, компания получает возможность сохранять высокую производительность и качество на протяжении долгого времени.

Литература

1. Abernathy W. J. The Productivity Dilemma. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1978.

2. Hain Т. How the Japanese Manage in the LJ. S. Paper presented at the Second Japan-LJ. S. Business Conference. Tokyo. 1983. April 4-6.

3 Hayes R. H. Why Japanese Factories Work // Harvard Business Review //1981. July-August.

4. White M., Trevor M. Under Japanese Management. L.: Heinemann, 1983.