|
Опыт реорганизации систем
управления коммерческими организациями
показывает, что переход от одного стиля
поведения к другому связан с глубокими
изменениями, требует много времени и
средств, психологически чрезвычайно труден
для людей, так как требует
перераспределения власти. В свою очередь,
перераспределение власти в организации
связано с необходимостью перестройки ее
организационной структуры, изменением
должностных функций, перераспределением
прав и ответственности принимать решения
между разными уровнями управленческой
иерархии. Попытки соединить оба стиля
поведения в одной организации ведет к
возникновению напряженности внутри нее и к
конфликтным ситуациям. Очевидно, что в
каждом конкретном случае необходимо решать
задачу, какому типу поведения следует
отдать предпочтение.
Стратегическое планирование
является системным подходом к
предпринимательскому поведению и
современное толкование его представляет
приростное поведение как консервативное, а
предпринимательское как агрессивное,
ориентированное на рост. Вместе с тем.
приростный стиль поведения является более
органичным и естественным для крупных
организаций. Например, если крупная
многоотраслевая организация,
придерживающаяся приростного поведения,
успешно функционировала на протяжении ряда
лет, то с большой степенью вероятности
можно предположить, что и на будущее ее
руководство предпочтет тот же стиль
организационного поведения. На изменения
руководители могут пойти лишь в том случае,
если организация столкнется с
непреодолимыми проблемами в окружающей
среде, и эти проблемы вынудят их искать
новые возможности поддержания
эффективности фирмы.
Если до настоящего времени
считалось, что стили организационного
поведения могут последовательно заменять
друг друга, то вероятно, в будущем
коммерческие организации должны будут
научиться применять оба типа одновременно.
Это актуальная задача, так как два стиля
поведения лежат в основе соответствующих
режимов управления (стратегического и
оперативного), реализуемых в современной
организации.
Стратегическое управление
связано с постановкой целей организации и с
поддержанием определенных взаимоотношений
с окружающей средой, которые позволяют ей
добиваться поставленных задач и
соответствуют ее внутренним возможностям.
Потенциал, который обеспечивает достижение
целей организации в будущем, является одним
из конечных продуктов стратегического
управления. Что в этом контексте следует
понимать под "потенциалом"
организации? Со стороны "входа" этот
потенциал состоит из сырьевых, финансовых и
людских ресурсов, информации; со стороны
"выхода" - из произведенной продукции и
услуг, из набора правил социального
поведения, следование которым помогает
организации добиваться своих целей. Важно
заметить, что не всякая продукция и услуги
организации могут быть включены в ее
потенциал, а лишь те, которые испытаны с
точки зрения потенциальной прибыльности.
Это означает, что продукция фирмы создана
на базе новых перспективных технологий,
обладает отличительными особенностями и
будет пользоваться спросом на рынке.
Другим конечным продуктом
стратегического управления является
внутренняя структура и организационные
изменения, обеспечивающие
чувствительность орга низации к переменам
во внешней среде. В предпринимательской
организации это предполагает наличие
способности своевременно обнаружить и
правильно истолковать внешние изменения, а
также руководить ответными
стратегическими действиями, которые
предполагают наличие материальных
возможностей для разработки, испытаний и
внедрения новых товаров, технологий и услуг.
Потенциал организации и стратегические
возможности определяются ее
архитектоникой и качеством персонала.
Например, архитектонику
организации могут составлять;
-технология, производственное
оборудование, сооружения. их мощности и
возможности;
-оборудование, его возможности и
мощности по переработке и передаче
информации; структура власти,
распределение должностных функций и
полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и
лиц; внутренние
-системы и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности,
которые лежат в основе организационного
поведения.
Качество персонала определяятся:
отношением к изменениям; профессиональной
квалификацией и мастерством в
проектировании, анализе рынка и т.п.;
-умением решать проблемы,
относящиеся к стратегической деятельности;.
-умением решать вопросы,
относящиеся к проведению организационных
изменений;
-мотивацией участия в
стратегической деятельности.
Таким образом деятельность по
стратегическому управлению направлена на
обеспечение стратегической позиции,
которая обеспечит длительную
жизнеспособность организации в
изменяющихся условиях. В коммерческой
организации руководитель, занимающийся
стратегическими проблемами, обеспечивает
постоянный потенциал прибыльности. Его
задачч состоят в том, чтобы выявить
необходимость и провести стратегические
изменения в организации: создать
организационную архитектонику,
способствующую стратегическим изменениям;
подобрать и воспитать кадры, способные
провести стратегические изменения.
В отличие от стратегического,
оперативное управление занимается
использованием существующей
стратегиччской позиции организации с целью
достижения ее целей. В коммерччской
организации руководитель, занимающийся
оперативными вопросами, - должен превратить
потенциал фирмы в реальную прибыль. Его
задачи включают определение общих
оперативных задач, мотивацию, координацию и
контроль как руководителей, так и
исполнителей в рамках организации.
Как стратегическое, так и
оперативное управление для нормального
функционирования предполагают создание и
поддержание определенной организационной
архитектоники, подбора и воспитания кадров.
Однако эти элементы различны для двух типов
управления. Стратегическая архитектоника
нацелена на изменения, яяляется гибкой и не
имеет жестких структур. Оперативная
архитектоника устойчива к изменениям,
нацелена на эффективность. Если
руководитель, осуществляющий
стратегическое управление, стремится к
изменениям, склонен идти на риск, имеет
навыки управления освоением новых
направлений, то руководитель,
осуществляющий оперативное управление,
выступает против изменений, не склонен к
риску, компетентен в анализе, координации и
контроле сложной деятельности.
Обобщим основные моменты.
Система управления коммерческой
организацией включает два
взаимодополняющих вида управленческой
деятельности - стратегическое управление,
связанное с развитием будущего потенциала
организации, и оперативное управление,
реализующее существующий потенциал в
прибыль. Стратегическое управление требует
предпринимательского организационного
поведения, а оперативное управление
функционирует на базе приростного
поведения. В последнее время организации в
большей степени испытывают нужду в
одновременном использовании обоих типов
поведения, для чего им необходимо создавать
такую структуру своей архитектоники,
которая бы позволила успешно развивать и
предпринимательский и приростный типы
организационного поведения.
Система стратегического
управления состоит из двух
взаимодополняющих подсистем: анализа и
планирования стратегии организации, а
также управления стратегическими
проблемами в реальном масштабе времени.
Управление стратегическими возможностями
организации, при всей ее актуальности для
наших условий, следует рассматривать как
переходную форму стратегического
управления. В последующих разделах главы мы
уделим основное внимание планированию
стратегии, вопросам ее реализации и
построению организационной структуры
фирмы, ориентированной на стратегическое
управление.
|
