Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. В Европе участие служащих в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия является редкостью. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне.

Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, теких, как кружки качества.

Первоначально кружки качества создавались для обеспечения контроля качества в цехах. Сегодня кружки качества и другие малые группы рассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (участия, сотрудничества) и как важное средство в воспитании преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.

Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ее отделений.

До второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и низкокачественные товары. Большинство японских компаний еще не использовали систематически какие-либо системы контроля качества. Здравый смысл и опыт квалифицированных рабочих были единственными способами произвести хорошую продукцию.

Но после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании активно внедряли различные американские методы управления, включая статистические методы контроля качества. Для содействия их широкому использованию в Японию был приглашен профессор Деминг - американский специалист в области контроля качества. Была учреждена и Деминговская премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей системой управления качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только служила для рекламы высшего качества, которым обладала продукция лауреата, но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания.

Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения специального, контролирующего качество персонала, который применял бы их для проверки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом проверки. Затем компании поняли, что управление качеством должно осуществляться за пределами процесса проверки. Решающим для повышения качества продукции было стимулирование рабочих и служащих работать старательно и точно, заставить их сознавать свою ответственность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием. Постепенно интерес к программам по обучению рабочих методам контроля качества угас.

Японские рабочие самостоятельно образовывали небольшие группы на уровне цехов для изучения и использования методов управления качеством и применения их на своих рабочих местах - таково было начало деятельности кружков качества. Посредством этой деятельности рабочих методы контроля за качеством распространились среди японских компаний. Только тогда качество японской продукции и производительность повысились.

Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению качеством и повышению производительности. Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены о нормах производства и выполнении производственного графика, а также о методах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.

Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия деятельности кружков качества. Руководство компании содействует кружкам в установлении норм и правил, предоставляя финансовую помощь, созывая собрания кружков в рамках всей компании, на которых проблемы контроля качества выносятся на самый высокий уровень компании, а также координируя нужды и претензии между кружками и другими подразделениями компании.

В некоторых компаниях собрания кружков добровольны. Но в других они проводятся в рабочее время. Если же собрание продолжается после завершения рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату. Главным стимулом деятельности кружков качества являются годовые собрания их членов в рамках всей компании. Собрания кружков на предприятиях проводятся один или два раза в год. Здесь члены кружка имеют возможность изложить свои идеи и результаты исследований. Групповые исследования предпочитаются индивидуальным. Если представленное получает высокую оценку, компания награждает премией представившего и членов его кружка. Это повышает активность участников.

Более того, участники, представившие хорошие выступления на собрании в рамках компании, получают возможность выступить со своими докладами на региональной (окружной) конференции кружка качества или на большой национальной конференции, организуемой «Никкагиреном» - некоммерческой организацией, содействующей распространению методов управления качеством и других научных методов управления.

Контроль качества осуществляется также в рамках всей компании. Как отмечалось выше, он требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля; он требует точного выполнения функций всеми работниками в каждом производственном процессе. Только после создания кружков качества в масштабах всей компании они становятся эффективным средством повышения производительности и качества продукции.

Для изготовления высококачественных продуктов без дефектов компания и ее служащие должны знать, каким образом дефекты возникают и как их предотвратить. Таким образом, каждая проблема должна быть решена на каждом этапе проектирования продукции и технологии производственных процессов, в работе оборудования, в обработке сырья, описании производственных операций. Поэтому эти задачи не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества, все рабочие и служащие компании должны быть ответственны за них.

Утверждают, что план предложений был изобретен В. Денни, шотландским судостроительным менеджером, в 1880 г. С тех пор план предложений стал широко распространенным приемом управления в США и других западных странах. С распространением теории человеческих отношений компании начали использовать план предложений для повышения ответственности.

Корпорация «Канебо» (ведущая компания в хлопкопрядильной промышленности) ввела систему предложений на своей фабрике в 1906 г. Но современные системы предложений были введены после второй мировой войны, когда японцы отчетливо поняли, что американская экономическая мощь превосходит экономическую мощь Японии. Для обновления японского управления компаний стремились соперничать с американскими методами управления. И тогда система предложений была введена в Японии. Руководители японских корпораций сочли план предложений демократичным методом, так как он предоставлял возможность рядовым служащим передать замечания непосредственно высшему руководству фирм.

Компания «Тосибо Электрик» первой применила этот метод в 1946 г., затем в 1950 г.- «Мацусита Электрик», в 1951 г.-«Тоёта Мотор». Вскоре за ними последовало большинство крупных японских фирм.

Ящики для предложений, в которые работники могут опускать изложенные письменно соображения в любое время, размещены повсюду в компании, и комитет по рассмотрению предложений, организуемый непосредственно под руководством высших управляющих, оценивает полученные предложения. Те, которые считаются полезными, используются.

Сделавшим удачные предложения служащим компания выплачивает вознаграждение. Величина его зависит от ценности предложений. Использованное предложение подчас оказывает значительное влияние на производительность, сберегая деньги компании. Как пример успеха этого метода можно привести данные компании «Тоёта». Количество предложений, поданных ее служащими, выросло с 49 тыс. в 1970 г. до 362 тыс. в 1975 г. и до 859 тыс. в 1980 г. В этом же году «Тоёта» выплатила 415 млн. иен за эти предложения.

ТАБЛИЦА 7. Число рацпредложений

Приводимая табл. 7 показывает эффективность системы предложений. Работа по плану предложений хорошо стыкуется с деятельностью малых групп, таких, как кружки качества. Дискуссии в кружках качества и других малых группах побуждают их членов думать, и многие из таких идей попадают в ящик для предложений. Система предложений делает работу малых групп более активной и эффективной. Эта система дает участникам этих групп новые идеи, повышая сплоченность групп.

Но, как уже отмечалось, кружки качества действуют как небольшие самоуправляемые группы и играют роль в методах организационного развития. Японские компании нс отдавали себе отчета в том, что кружки качества cmoi-vt сыграть эту роль. После опубликования этих концепций управляющие поняли, что кружки качества могут сыграть определенную роль в организационном развитии, и видоизменили их, приспособляя к организационному развитию.

Компания «Хитати Шипбилдинг» применила метод укрупненных технологических операций в 1974 г. после пяти лет эксперимента. «Хитати» перешла от однофункционального к многофункциональному использованию занятых. Служащие должны были выполнять несколько задач, каждая из которых требовала сложных действий и значительного опыта. Малоквалифицированные рабочие должны были повышать свою квалификацию для того, чтобы выполнять столь сложную работу. Выполнение сложных задач требовало большей гибкости, приспособляемости. Но когда рабочий становился специалистом, способным выполнять сложную работу, у него возрастало и удовлетворение от своей работы.

Заводы Накагава, принадлежащие компании «Ми-цубиси Электрик», ввели метод упрупненных ^технологических операций в 1971 г. вместе с системой УТО. При изготовлении электрических катушек они отказались от конвейерных линий в пользу вращающихся столов. За столом четыре женщины изготовляют готовые катушки. До этого нововведения рабочие выполняли только часть этого задания.

Укрупненные технологические операции были применены и при сборке электрических фенов. Вместо того чтобы работать на сборочной линии, каждый рабочий полностью собирал из частей готовый электрический фен.

В то же самое время «Мицубиси» внедрила программу повышения разнообразия работы и программу самоуправления. В этой системе рабочим предоставлены права выбирать специфику работы, графики производства, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п.

Система УТО уменьшила долю бракованных изделий с 6 до 0,3 %, производительность выросла на 20 %.

            Литература:

1. Blake R. R., Mouton J. S. Corporate Excellence through Grid Organization Development. Texas: Gulf Publishing Co., 1968.

2. Blake R. R., Mouton J. S. Managerial Grid. Texas: Gulf Publishing Co., 1964.

3. Japan Management Association. ZD no Shintenkai (New development ot ZD). Tokyo: Nihon Noritsu Kyokai, 1978.

4. Ueda Т. Seisansei to Shoshudankatsudo (Productivity and small group activities). Tokyo: Japan Productivity Center, 1980.