В данной курсовой работе мы
пришли к следующим выводам. На протяжении
десятилетий перед отечественными
предприятиями, в подавляющем числе
государственными, не стояла задача
выработки самостоятельной стратегии
использования и развития человеческих
ресурсов, поскольку кадровая политика и
регламентирующие документы формировались
на общесоюзном уровне, а руководители
предприятий не имели достаточных
полномочий для подчинения кадровой работы
интересам производства. Сегодня при
наличии различных форм собственности и
развитии рыночных отношений, возникновении
конкуренции и росте неопределенности без
продуманной стратегии и учета
альтернативных вариантов развития не
обойтись.
Многое зависит от правильного
понимания особенностей современных
рыночных отношений в сфере труда.
Предприятие обязано занимать активную
позицию в изучении спроса и предложения
квалифицированной рабочей силы, вести
поиск новых кадров и одновременно
приспосабливать собственные кадровые
ресурсы к повышенным требованиям через
механизмы обучения и динамичные
организационные перестройки. При
проведении политики оплаты труда во
внимание принимается деятельность
конкурентов, учитываются уровни оплаты
труда в других компаниях. В конкурентной
борьбе за ценные кадры все большее значение
приобретают профессионализм,
интеллектуальный и творческий потенциал,
предпринимательские способности
работников.
Сформировавшиеся в нашей
экономике на протяжении десятилетий
кадровые службы предприятий обслуживали
систему административно-командного
руководства экономикой, осуществляя при
этом преимущественно учетные функции, не
отвечая за эффективное использование труда
и развитие кадров. Отделы кадров занимали
обособленное положение в организациях. В
них ощущалась явная нехватка
профессиональных работников, а занятые
кадры не имели высокого престижа и
соответствующего стимулирования труда.
Кадровые службы не в состоянии были решать
такие задачи, как комплексное
воспроизводство персонала, повышение
качества человеческих ресурсов,
обеспечение регулярного притока
профессионалов и поддержание новаторской
атмосферы в организации. Чтобы оказаться на
уровне новых требований в кадровой
политике и в целом требований оптимального
использования труда, службы управления
персоналом нуждаются в расширении
полномочий, укомплектовании их
квалифицированными сотрудниками-экономистами
и юристами по труду, социологами и
психологами, а также в оснащении
современными информационными средствами.
В командно-административной
системе, при жестком планировании и
централизованном финансировании отделы
кадров были придатком руководящих структур
и ограничивали свою работу лишь
исполнительскими функциями. Занимаясь в
основном организационно-оформительской
работой, они в большинстве своем не имели
права собственного голоса в решении
стратегических и текущих задач, и, как
правило, даже не знали о ближайших замыслах
своего руководства.
Сегодня ситуация резко меняется.
Работать приходится в новой атмосфере, для
которой характерна жесткая конкуренция во
всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за
качество и профессионализм рабочей силы.
Условия деятельности любой предприятия все
настойчивее диктуются рынком, а его
конъюнктура предъявляет персоналу
множество новых, неведомых ранее
требований, среди которых быстрая реакция
на спрос, борьба за потребителя, умение
приспосабливаться к частым изменениям
структуры производства и функциональных
обязанностей, психологическая
устойчивость при отсутствии гарантий на
"светлое" будущее и т.п. Высокий
динамизм коммерческой деятельности
заставляет каждого работника постоянно
заботиться о повышении своей квалификации,
а учеба персонала в условиях рыночной
экономики существенно отличается от
подготовки кадров в бывших отраслевых
институтах повышения квалификации, которые,
как правило, финансировались
министерствами и ведомствами. Значительно
усложняется система мотивации и
стимулирования работников, прежде всего в
связи с приемом на работу по краткосрочным
контрактам, выдвижением различных
предварительных условий (в том числе
испытательного срока), жесткой увязкой
материального поощрения с получаемой
прибылью и другими факторами. Все эти
проблемы приходится решать на фоне
политической нестабильности и масштабной
безработицы, которые оказывают все
возрастающее давление на трудовые
коллективы.
Логика борьбы за выживание в
условиях остроконкурентного рынка
вынуждает предпринимателей коренным
образом менять свою стратегию. Становится
превалирующей точка зрения, что решающей
предпосылкой конкурентоспособности
является человеческий потенциал. В связи с
этим в разнообразных формах происходит
движение к созданию новой модели развития и
использования человеческих ресурсов. К ее
основным чертам относится ориентация на
высококвалифицированную и инициативную
рабочую силу, интегрированную в систему
производства, непрерывность процесса
обогащения знаний и квалификации, гибкость
организации труда, делегирование
ответственности сверху вниз, партнерские
отношения между участниками производства.
Руководители промышленных
предприятий просто обязаны осознать
настоятельную необходимость отказа от
традиционной кадровой политики, основанной
на авторитарных принципах, и перехода к
политике управления человеческими
ресурсами, формирования новой
производственной культуры,
ориентированной на человека и
предусматривающей максимальную
вовлеченность персонала в дела
промышленные предприятия, поощрение
инициативы и самодисциплины.
До недавнего времени роль
человеческих ресурсов в стратегическом
планировании, в основном, игнорировалась.
При нынешних быстрых изменениях в
технологии, наряду с экономическим
давлением и снижением производительности
труда, все больше и больше компаний
начинает интегрировать свое управление
человеческими ресурсами с определением
долгосрочной стратегии.
То, какой системой человеческих
ресурсов обладает компания, в основном,
определяется ее политикой: философией
управления, тенденции к развитию людей "изнутри"
или к найму их со стороны, акцентом на
группу в противовес отдельному индивиду.
Как только это будет осознано в полной мере,
можно будет так приспособить функции
развития человеческих ресурсов (отбор,
развитие, оценку и вознаграждение), чтобы
наиболее эффективно помочь компании в
достижении целей.
Очень многое, если не все, зависит
от уровня и качества управления.
Современный менеджмент, в своем основном
значении, выступает не столько в качестве
науки и практики управления, организации
управления компанией, процесса принятия и
реализации управленческих решений, сколько
искусством управления людьми. Каждый
человек, как известно, индивидуален. К
каждому нужен особый, свой собственный
подход, если менеджер хочет, чтобы данный
работник раскрыл весь свой потенциал. Не
будучи знатоком человеческой натуры,
менеджер не сможет рассчитывать на успех.*
Практика убеждает, что результаты работы
подчиненных во многом предопределяются
характером отношений с руководителем.
Конечно, менеджер - это лицо, наделенное
большими полномочиями. Он решает, что
делать, как делать, кому делать и несет за
это ответственность. Но вместе со своим
статусом, своим положением в коллективе он
должен пробрести авторитет, стать
подлинным лидером. Для этого важно найти
правильный стиль общения и руководства, под
которым понимается привычная манера
поведения менеджера в отношениях с
подчиненными для оказания на них
энергичного воздействия, побуждая их к
активной деятельности. Каждый менеджер
должен быть глубоко индивидуальной
личностью и выработать свой собственный
стиль руководства. В условиях рынка
авторитарный стиль исчерпывает свои
возможности. Демократизм в управлении
существенно повышает заинтересованность
коллектива в конечном результате работы,
мобилизует энергию людей, создает
благоприятную психологическую атмосферу.
Когда во главе коллектива стоит умный,
тактичный человек, умеющий тонко
разбираться в людях, доверять им, ценить их
деловые и человеческие качества, то успех
промышленному предприятию обеспечен.
В реальной жизни в поведении
каждого менеджера наблюдаются общие черты,
присущие различным стилям управления.
Успех его в решающей мере определяется тем,
в какой степени он учитывает традиции
коллектива, способность и готовность
подчиненных к выполнению заданий, а также
свой собственный потенциал, обусловленный
уровнем образования, стажем работы,
психологическими особенностями и т.д.
В задачи менеджера входит
разработка концепции управления трудовым
коллективом. Главная задача в этой области
состоит в его способности создать условия
для реализации каждым работником своих
потенциальных возможностей, возбуждения в
людях энтузиазма, стремления выполнять
поставленные перед ними задачи наилучшим
образом. Ныне общепризнанно, что успех в
бизнесе почти полностью предопределяется
умением менеджера работать с коллегами, его
личными качествами, способностью
эффективно руководить людьми. Здесь
особенно важны: способность менеджера
организовать работу коллектива
оптимальным образом, умение общаться с
каждым сотрудником на основе современных
требований и найти в каждом конкретном
случае необходимый инструмент воздействия
на человека в целях решения стоящих задач,
Организация труда коллектива
базируется на способности менеджера четко
распределять обязанности между
работниками, определять и ставить
конкретные задачи, отражать и
количественными и качественными
параметрами, определять время, нужное для
практической реализации задания,
обеспечить информационную базу и
необходимые технические средства,
конкретизировать последовательность
выполнения заданий, исходя из их срочности
и важности.
Умение работать с людьми в
значительной мере зависит от личных
качеств менеджера, от его способности
выявить индивидуальные особенности
характера каждого сотрудника и осознания
того факта, что конечный результат
деятельности в коллективе в огромной мере
зависит. от стиля общения руководителя и
подчиненного. Важное значение имеет сила
убеждения, уважительный тон беседы,
обстановка, в которой происходит деловой
разговор, учет индивидуальных особенностей
собеседника. В стиле общения руководителя с
подчиненными возможны разные варианты. В
одних случаях подчиненному даются
директивные указания, которые затем
подробно разъясняются. В других -
предоставляются широкие возможности в
принятии решений, в проявлении инициативы с
последующим жестким контролем за
исполнением.
Выбор конкретного стиля
поведения зависит от степени
компетентности и заинтересованности
сотрудника в повышении результатов своего
труда, преуспевании деятельности компании.
Во Франции, если сотрудник некомпетентный и
не заинтересован в результатах своего
труда, менеджеру рекомендуется применять
директивно-побудительный тип поведения. Но
если работник некомпетентен, но
заинтересован в результатах труда (например,
молодой специалист), ему должно оказываться
постоянное внимание и уважительный стиль
общения. Для специалиста высокой
квалификации, незаинтересованного в
собственном преуспевании и предприятия в
целом, необходимо создание системы
стимулов. Наконец, если работник обладает
необходимыми специальными знаниями и
стремится добиться наилучших результатов,
ему следует предоставить широкие
возможности для творчества в труде.
Способность найти и применить
средства воздействия на коллектив, каждого
работника в целях возникновения энтузиазма,
потребности трудиться эффективно -
наиболее ответственная и сложная задача
менеджера. Здесь особое значение
приобретает его желание акцентировать
внимание на результатах, достигнутых
каждым сотрудником, способность проявить
заботу, выразить благодарность за
достигнутый результат, обеспечить
материальные и моральные стимулы к труду.
Во многих российских фирмах
наблюдаются в последнее время
положительные тенденции в менеджменте -
деятельность их трансформируется
применительно к изменениям внешней среды.
Все более характерной становится
адекватная реакция на изменения
конъюнктуры рынка, осваиваются новые
направления и инструменты бизнеса. В
большинстве предприятий неуклонно
улучшаются стиль и приемы управления,
внедряются более совершенные методы работы
с персоналом, повышается уровень кадровой
политики. Вместе с тем, практика выдвигает
ряд серьезных проблем в данной области. В
большинстве наших компаний у работников
отсутствует фундаментальная мотивация для
эффективной деятельности, они не берут на
себя всю полноту ответственности за
принятие и реализацию управленческих
решений, не отождествляют себя с компанией,
не понимают объективную необходимость
достижения единства личных интересов и
интересов промышленные предприятия. Многим
сотрудникам не хватает профессиональных
знаний и желания их постоянно расширять.
Они не способны всесторонне оценивать
последствия принимаемых решений, не в
состоянии адекватно реагировать на
меняющиеся обстоятельства.
|