Глубокий анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с ее целями на быстроразвивающихся и сложных рынках могут выявить десятки проблем. Типичным примером здесь может служить производитель стройматериалов, продавший поставщикам со складов свою продукцию; заказчики, в свою очередь, использовали его продукцию для нового строительства и реновации. Однако эта текущая деятельность уже не устраивает компанию и требует пересмотра стратегии. В результате возникает множество вопросов:

• А не стоит ли нам содержать больше компонентов на принадлежащих компании складах?

• Не начать ли нам искать зарубежные источники дешевых продуктов? И если так, то что лучше -покупать или производить самим?

• Повлияет ли недавнее слияние компании Y или Х на их стратегии и не переключит ли это их внимание на поиск краткосрочной прибыли? Какие это дает возможности нашей компании получить новую долю рынка?

• Каким должно быть правильное соотношение собственных и привлеченных складов?

Обычно группа управляющих может полностью сосредоточиться не более чем на пяти вопросах. Слишком большое число вопросов распылит их силы и время, поэтому важно выделить приоритеты. Должно быть достигнуто согласие относительно очередности и важности каждой проблемы, используя схему.

К разрешению каждой приоритетной проблемы можно подойти по-разному. Однако эффективность предлагаемых действий во многом определяется тем. имеется ли для анализа достаточно большой набор решений. Далеко не всегда будет достаточно принять "более-менее подходящее" решение. Однако в отсутствии творческого поиска новых возможностей и такое решение будет приемлемым, хотя и прозаическим.