Процедуры стратегического планирования маркетинга могут следовать общей модели стратегического менеджмента и представлять собой ожидаемый результат аналитического процесса принятия решений, идущего сверху донизу компании для соединения возможностей с ресурсами фирмы. Стратегии могут также представлять собой частичные ответы на конкретные события, на которые руководство фирмы не сумело вовремя повлиять (например, появление новых конкурентов, неожиданный дефицит материалов, трудности на производстве, технологические неисправности). Соединения способов взаимодействия снизу-вверх внутри структуры компании и действий тех, кто стоит ближе всего к конкретным событиям, и создают необходимость общих перемен в стратегии.

Для успешного бизнеса требуется и тот и другой подход. Стратегия, спущенная сверху на более низкие уровни компании, серьезным образом ограничивает возможности работников этого уровня. Но если работники компании не понимают или не принимают целей и условий, спущенных сверху, то они скорее всего будут недостижимы, а программы - плохо внедряться. Не принесут также гарантированного успеха и стратегии роста, предложенные снизу наверх, особенно в быстроменяющейся деловой среде. Стратегические перемены обычно бывают медленными, а элементы стратегии могут даже не составлять единого целого, да и сама компания будет испытывать серьезные трудности в борьбе с агрессивными конкурентами.

Эффективное планирование соединяет преимущества плана при необходимой гибкости с накопленным опытом в организации. Разработанные заранее схемы предлагают меры решения любой плохо структурированной проблемы: примените ситуационный анализ (оцените ситуацию), проработайте возможные ответы (разработайте варианты), выберите наилучшее решение и реализуйте его. Гибкость обеспечивается путем смещения акцента с запланированных мер на проекты и решения, более широкое участие руководства в процессе планирования, отношение к целям скорее как к пунктам для обсуждения, чем к исходным позициям, и постоянное сопоставление того, насколько реальная деятельность отклоняется от целей и предположений.

Этап оценки ситуации начинается со сравнения деятельности с поставленными целями. Существенные отклонения (в положительную или отрицательную сторону) по типам продуктов, сегментам рынка или этапам продвижения продукта создают проблемы и одновременно указывают на новые возможности в конкретной области. Причины этих отклонений выявляются на основе подробного анализа реализации стратегии, сопоставления действий, которые были совершены не так, как было предусмотрено планами. Подробно выявляется то, что сдерживает развитие событий согласно плану. Оценка ситуации позволяет определить внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (угрозы и возможности) факторы, могущие повлиять на деятельность в будущем.

На этапе анализа стратегии используется информация, полученная на этапе оценки ситуации. Команда, занятая анализом стратегии, сосредоточивается на ключевых проблемах, которые обязательно должны быть разрешены, поскольку они серьезно влияют на будущую деятельность. После анализа и отбора вариантов решения проблем начинается выработка творческих подходов к каждой проблеме.

Этап принятия решений следует за обсуждением с руководством компании целей и потребностей в ресурсах на основе стратегических решений о том, как справиться с каждой конкретной проблемой. Эти обсуждения определяют основные стратегические решения: направление основного движения, выбор решения и распределение средств в свете взаимоприемлемых целей. Производственная группа понимает и принимает такие цели, которые установлены путем взаимного согласования условий их выполнимости (в противоположность целям, установленным сверху). Компромисс - наиболее приемлемый подход к принятию решений, который может быстро привести к желаемым действиям.

Реализация означает преобразование стратегических решений в программы, проекты и краткосрочные планы функциональных подразделений. Для четкой реализации решений важно иметь детально разработанные напряженные планы функциональных подразделений, где прописаны объем ответственности, график работ, потребности в материальных и финансовых ресурсах и их использование; в планах также должны быть указаны структурные уровни, помогающие решать внутриор-ганизационные проблемы. Такая детальная проработка планов позволяет наполнить их содержанием и является дополнительным подтверждением реальности их выполнения. Наконец, составляется смета расходов, оценивается каждая статья доходов и расходов, что помогает согласовать планы с имеющимися ресурсами. Бюджет позволяет установить реальные ориентиры и дают основу для сравнения намеченных результатов с ожидаемыми. Процесс завершает наблюдение за отклонениями, что одновременно составляет основу для следующего этапа плановой деятельности.